在市场高盈利期，钢铁企业以追求“高产量”为目标，以构建稳固的生产流程为手段，强化上下道工序衔接和配合，稳定的生产秩序成为“高产量”的重要前提和保障。在这种“生产型”生产组织模式下，企业内部各生产单元以完成产量任务为中心，可能会以高成本的原料结构支撑高产稳产，也可能会以增加财务费用和人工成本进行设备改造升级和劳动力使用来改善生产条件，以保证产量的高位运行。但是随着钢铁市场形势的变化，产能过剩、同质化竞争激烈，钢铁行业进入微利经营时代。在此背景下，钢铁企业以追求高产量的生产组织模式难以为继，必须从以追求高产量为中心转变为以追求高质量、高效益为中心。因此，钢铁企业内部各生产单元亦要随之由“生产型”向“经营型”转变。
二者的区别与联系
从历史演变角度看，“生产型”管理和“经营型”管理是企业管理的不同阶段。在工业革命后，大量规模工业企业开始出现，此时主要以生产型管理为主，管理重点在于企业内部生产事务，奉行“以产定销”原则；随着商品经济的发展，“生产型”管理不能适应形势需要，逐步发展过渡成为“经营型”管理。两者在内容、方式等方面有着明显的差异。生产型管理实际上是执行性质的管理，目的在于提高生产效率、完成指标任务；经营型管理，则是关于生产单元全部经济活动(包括生产、流通等环节)的管理，是决策性质的管理。这种管理以“以销定产”为原则，目的在于提高整体经济效益，是需求预测、决策经营、生产计划、产品销售和技术服务等工作的综合体。
在我国，企业这一层面的转变过程发生在改革开放以后。随着市场经济的发展和国有企业体制机制的放活，绝大部分企业实现了由“生产者”向“经营者”的过渡。但是，随着市场经济的高度发达和全球经济一体化，作为“经营者”的单个企业在适应市场变化方面逐渐显示出“船大难调头”的弊端。有些企业开始探索在更小层面即内部生产单元实施“生产型”向“经营型”的转变，努力实现最大面积对接市场、提高经营成效。
经营型生产单元的内涵
经营型生产单元是指企业将内部各生产环节分成若干与市场直接联系的通过独立核算制运营的生产单元。具体来说，经营型生产单元应该具备以下6个方面的核心特征：
一是以实现经济效益为目标。这是经营型生产单元与传统生产单元的本质区别。后者以完成企业成本与产量指标任务为目标，不考虑综合经济效益。而经营型生产单元在生产的上下游环节，按照市场价格进行独立核算，以实现最大经济效益为目标，对需求预测、生产组织、产品销售等方面进行合理配置。
二是拥有良好的市场认可度。拥有自身良好的市场认可度是经营型企业和内部单元生存发展的基础。经营型生产单元通过直接进入市场，了解用户需求，为用户提供专业化的服务，来赢得用户的信任和认可。同时，根据掌握的第一手市场信息，对产品质量提升、品种更新换代、新产品市场推广等方面作出相应的调整和应对。因此，了解市场变化、满足用户需求是经营型单元必备的素质。
三是拥有超强的成本控制能力。经营型生产单元以追求最大经济效益为目标，因此，在最大限度开拓市场、提升销售收入的同时，毫不放松对全成本和系统性成本的降低，最大限度压缩生产环节的各种成本费用。从这个角度来说，经营型管理包含生产型管理，是生产型管理的进一步延伸。
四是拥有良好的资金周转与稳定的资金流。经营型生产单元是与母体相对独立的内部单元，因此，在财务上要脱离母体的“抚养”，对自身的资金运转情况承担相应责任和压力，按照自身资金状况及盈利情况，开展设备改造、产品开发等经营活动。
五是拥有强烈的自主意识和自立精神。经营型生产单元没有完全脱离母体，必然在各环节受到上下工序及体制机制的“掣肘”，但是经营型单元应该充分发挥自身的主观能动性，积极主动改善经营环境，为自身发展创造良好的外部条件。
六是拥有强大的凝聚力与执行力。每一个经营型生产单元都是一个独立的经营团队，对自身的成本和效益负责。因此，团队的执行力和凝聚力是各项工作顺利开展的基础和保障。
转变的路径
从以上分析不难看出，在当前市场形势下，经营型单元与生产型单元相比具有明显的优势，能够有效激发全员参与市场经营的主动性和积极性，是大型企业集团克服“大企业病”、提升内生动力的有效手段。那么，传统生产型单元应该如何实现转变？
一是从根本上转变管理思想。经营型与生产型管理的本质区别在于，前者追求经济效益，后者追求生产效率。因此，管理者要从仅关注当下内部资源的匹配中跳出来，树立和强化市场观念、经营理念和用户意识，真正把组织内部生产活动与市场需求紧密联系起来，将各项工作与综合效益联系起来，以市场需求和效益指标为依据，安排生产经营活动、实现经济效益。
二是着力转变管理方式。生产型管理围绕产品的生产过程进行，而经营型管理围绕产品流通和资金运行过程进行，致使两者在管理程序、管理方法和管理手段方面存在差异，特别突出地表现在生产型管理以专业管理为主，经营型管理以系统管理为主。因此，管理者要强化系统观点，始终从整体与部分之间、部分与部分之间的相互作用和相互制约的关系中思考问题，加强横向管理，从而实现全面管理和整体最优化。
三是积极转变组织结构。生产型单元以生产过程为中心，形成了单一系统的组织形态，而经营型单元以产品开发、产品生产和市场营销为主要轴心，因此在组织结构上要作出相应的调整，积极构建扁平化、透明化的复合组织系统，不断提高组织运行效率。
四是创建经营型的文化。经营型单元的重要特征是全员具有强烈的经营意识、市场意识和参与意识。管理者在建立激励引导机制的基础上，应更加重视经营文化的建设，营造浓厚的“市场”、“经营”、“用户”氛围，依靠文化软实力，不断增强全员的经营意识和能力，为经营型单元的持续发展提供动力。
由生产型向经营型转型，除了生产单元自身实现管理思想、管理方式、管理架构等方面的转变外，还需要一定的外部条件，即客观公正的核算体系和考核体系。因为企业内部生产单元间在进行相对独立的核算时，应按照“市场价格”进行，而“市场价格”的确定需要由一个独立权威的部门完成，所以企业在推动内部单元由生产型向经营型转变过程中，应该建立完善两个机制：一个是以利润和效益为中心的绩效考核机制，引导和激励生产型单元向经营型单元转变；另一个是客观公正、准确高效的核算体系，为客观评价经营型单元经营业绩提供支撑。
