论规模，仍不算大：现有职工4100多人，年产量300万吨，总资产17亿元。

　　讲资历，普普通通：1957年建矿，1994年改公司制，2006年重组，从国有变民营，2012年再重组，变成“民资加国资”混合所有制。

　　谈发展，职工也有不满，但都认为，“我们这儿最大的好，就是按时开支，从不拖欠”。

　　是的，这就是内蒙古五九煤炭集团(以下简称五九集团)，走向市场至今，企业从没亏损过，工资月月正常开。

　　尽管五九人觉得，这很大程度得益于大自然给予的资源优势，但不得不承认，改制重组的影响同样巨大。据统计，2013年至今年9月，在煤炭行业亏损面超过70%的情况下，该集团实现利润2.24亿元。

　　“融合是一个长期过程，现在还不敢说成功，但目前企业确实处于良性运行状态，职工干劲都很足。”谈到混合所有制改革，五九集团总经理孙彦峰说。

　　新大洲来了，国有变民营

　　2006年12月12日，新大洲公司与内蒙古牙克石市经济局签订的一纸合同，让五九集团的职工失去了“铁饭碗”。

　　根据合同，新大洲公司通过整体打包的转让方式，以人民币1.877亿元的价格，受让五九集团78.82%的国有股权及采矿权和牙克石煤矿63.95%的国有股权及采矿权。新公司全员接收五九集团5000多名在职职工，并同职工签订不少于3年的劳动合同。

　　公开资料显示，五九集团地处内蒙古呼伦贝尔，前身是五九煤矿，1957年筹建，1958年投产，1993年走向市场，1994年10月成立有限责任公司。2003年12月，牙克石市政府把五九煤炭公司与牙克石煤矿等6个企业合并，成立了五九集团。

　　民企出身的新大洲公司，1988年成立，1994年上市，1998年成为摩托车行业第一，2001年与日本本田公司合作，开始多元化转型。当年有媒体称，新大洲并购五九集团“给公司摆脱原先的经营窘境带来了想象空间”。事实证明，五九集团重组后的表现确实没让人失望。

　　五九集团2006年被新大洲收购时，年利润额达4000万元，到2011年则增至1.8亿元。

　　“新大洲幸运地搭上了最后一班车。”在新大洲工作近20年的五九集团财务总监何妮坦言，彼时煤矿兼并重组的门槛还不算高，新大洲介入五九集团有“机缘巧合”的因素，但重要的是抓住了煤炭行业“黄金十年”的市场机遇。

　　事实上，五九集团本身的盈利状况一直不错。在内蒙古东部地区，该集团是少数拥有长焰煤资源的企业。相对于内蒙古以褐煤为主、远离东北三省的煤矿，该集团无论在煤种还是运距上都具有较强的竞争力。

　　在五九集团三矿职工李家平的印象中，即使在最困难的1998年，煤炭积压到了自燃的情况下，“工资还是能按时发放”，人均月收入达六七百元。

　　直到被新大洲重组时，很多老五九集团的职工还不理解，干得好好的，为什么要卖了?

　　“2006年的重组，是个大趋势。当时呼伦贝尔包括牙克石的企业，为了寻求发展，都在重组。”五九集团党委书记田树启说。

　　其实早在2004年春，呼伦贝尔就提出要建设东北乃至全国能源重化工基地的战略。为了加快发展，从2005年开始，当地政府先后引入神华、香港金新、山东鲁能等大集团，重组了宝日希勒、大雁等煤炭企业。

　　“当时我们有些资源，想进一步开发、做大，地方财政没有钱投入。新大洲是上市公司，资金上有保障。”田树启说。

　　据何妮介绍，2006年至2012年，新大洲投入约10亿元，用于资源勘探、老矿技改、新井建设，五九集团年产量从190多万吨增至250万吨，人均月收入从1600元提高到3000元。

　　“公允地说，新大洲的进入对五九集团的发展起到了战略性推动作用。”五九集团主管开发建设的副总经理韩志说。

　　据韩志介绍，重组前，五九集团拥有采矿权资源约5000万吨、探矿权资源约14亿吨。2个主力矿井——胜利煤矿和白音查干煤矿的勘探、申请采矿权等前期工作，大部分是在新大洲“主政”期间完成的。

　　此外，新大洲进入后，在成本控制、人力资源管理、信息化等方面进行了改革，让一个国有煤矿“真正拥有了现代企业的肌理”。

　　新大洲董事长秘书任春雨曾对媒体透露，新大洲介入五九集团时，其原辅材料占用资金高达七八千万元，经过调整，下降到2000万元以下。

　　五九集团人力资源部部长白淑荣告诉记者，2006年以前，各矿的分配自主权比较大，为了确保公平、透明，新大洲从总公司的角度进行了干预和管理，尤其是在主力矿井牙星公司，实现了真正意义上的计件工资。

　　枣矿来了，民企变“混双”

　　2012年9月，新大洲发布公告，山东能源枣矿集团斥资逾10亿元收购了五九集团49%的股权。这意味着枣矿集团入主五九集团一事尘埃落定，成功布局内蒙古东部地区，并在内蒙古拥有了资源整合主体。

　　“2006年我们第一次重组前，枣矿集团就派人来五九集团考察过。”何妮透露。由于种种因素，最终还是让新大洲占了先机。

　　事实上，作为百年老矿，面临资源枯竭的枣矿集团很早已“走出去”，南下云贵、北上新疆，如今远至加拿大。2006年后，枣矿集团在内蒙古寻求合作。

　　在牵手新大洲之前，枣矿集团已于2011年收购了呼伦贝尔西胡里吐庆升煤矿，并投资30亿元在呼伦贝尔建设重工机械装备制造项目，次年又成立呼伦贝尔能化公司。

　　彼时，新大洲的煤炭开发之路却走得有些吃力。一方面，胜利煤矿和白音查干煤矿等新建矿井需大量资金投入，重组时承诺配套建设的煤化工项目进展不顺，投资不到位;另一方面，五九集团出现了安全生产形势严峻、技术人员外流、职工不满情绪渐增等情况。

　　“头3年做得确实不错，后期不太重视，2010年到2012年，赶上煤质不好，工伤事故频发，搞得人心惶惶。”五九集团安监处处长王亮说。

　　“毕竟，摩托车生产和煤炭采掘是2个不同的行业。虽然我们的管理架构和理念各方面都非常先进，但我们的管理不能到达末梢，深入不下去。”何妮坦言。

　　新大洲手握五九集团丰富的煤炭资源，却缺乏开发资金、技术和人才，而这些恰恰是枣矿集团具备的。于是，枣矿集团与新大洲的合作，被认为是一次典型的优势互补。

　　孙彦峰告诉记者，按照部署，五九集团将成为枣矿集团内蒙古东部开发的“排头兵”，力争在2017年成为千万吨级矿区。而五九集团当时的年产量不到300万吨。

　　在此背景下，枣矿集团派出孙彦峰等首批18名干部在五九集团开始了“艰苦的二次创业”。

　　面对二次重组，五九人的心里比较纠结，一方面职工们普遍有“国企情结”，另一方面担心五九集团未来的发展。

　　但孙彦峰心里是笃定的。他在各种场合反复讲：“五九集团的东家有3个，除了新大洲和枣矿集团两大股东，五九职工也是我们的东家，发展企业，让五九职工过上更好的日子是我们的责任。”

　　在他的主导下，五九集团迅速采取了以矿建制、垂直管理、干部末位淘汰等改革措施，定下了“三年三步走”的战略。

　　“山东人憨厚、敬业，也不喊什么‘五加二，白加黑’，就是夜以继日地干。”五九集团宣传办公室主任马丽君说。

　　全国劳动模范狄成林原是枣矿集团柴里煤矿生产部部长，在井下一线干了20多年。来到五九集团，身为白音查干煤矿筹建处处长的他，带着铺盖住进临时窝棚，零下40多摄氏度的天气里，依然每天24小时坚守在建设现场。

　　记者在胜利煤矿和白音查干煤矿施工现场看到，土建工程已基本完工，首采工作面正在建设。据悉，2个百万吨级煤矿生产系统将于11月底联合试运行，可按期竣工。

　　“枣矿集团来了之后，安全管理水平有了大幅度提升，他们有大矿的管理思路，高标准、严要求，注重安全投入，技术人员有了很大补充。”王亮说。

　　有了专业的人带着干，职工的工作热情被激发了。胜利煤矿技术员徐宏臣说：“枣矿集团来的人，都是内行，我们这儿原来都是炮采炮掘，现在除了三矿，都变成综采综掘，劳动强度大大降低，工人也愿意干活。”

　　据统计，2013年，五九集团投入6000万元实施技改，完成原煤产量311万吨，同比增长26.4%;吨煤材料成本同比下降40%，人均年收入同比增长了18%。

　　在民生工作上，五九集团同样下了功夫。2013年，该集团投入270万元整修道路13377米，开展“一对一”扶贫帮困活动，帮扶195户贫困家庭。2014年1月至9月，该集团出资800多万元用于改善环境、扶贫帮困、捐资助学。

　　“不客气地说，五九集团干部职工目前这种干事创业的热情和激情，有些国企达不到，有些私企也达不到。”孙彦峰说。

　　“使用新的采煤工艺，吨煤产量上来了，我们的收入也上来了。”李家平说，“走的人有不少又回来了，三矿就有10多个。现在大伙儿的情绪挺饱满，也挺稳定。”

　　“民与国”的碰撞

　　党的十八届三中全会提出发展混合所有制经济、深化国企改革以来，相关问题引发各界关注。随着中石油等央企启动混合所有制改革，各省属大型国企的改革路线图日渐明晰。具体到煤炭行业，今年6月，飞尚实业控股六枝工矿集团，拉开了贵州改革大幕，山西、湖南、河南等地的改革计划，先后浮出水面。

　　五九集团两次重组，经历了从国有到民营，再转为混合所有的过程。当某些企业还在探讨股权设置等问题时，五九集团的实践，已经为混合所有制企业的具体运作提供了可参考的经验。

　　五九集团的两大股东，一个是中国证监会主管的上市公司新大洲，一个是山东省国资委当“婆婆”的枣矿集团，两家股权各占51%和49%。加上老五九集团职工这个群体，等于是三方利益。

　　十八届四中全会提出，法治是治国理政的基本方式。而在五九集团这样的混合所有制企业，相关法规是治理企业的基本原则。

　　“我们所有的行为，必须满足相关规范的要求。这个不能破。”何妮直言，上市公司在法人治理这个层面上比国有企业做得好。五九集团所有的经营决策，都是通过股东会和董事会严格审定，然后经营层在框架里实施。“不像很多国有企业，董事长兼总经理，弄得既出决策又执行，互相的牵制没有了。”她说。

　　作为一个需要兼顾三方利益的企业，五九集团在管理架构设置上秉持的原则是，“让专业的人做专业的事”。

　　第一次兼并重组后，五九集团实行董事长负责制，由7个人组成领导班子，其中除了董事长和财务总监由新大洲派出，剩下的均来自老五九集团。第二次兼并重组后，五九集团实行总经理负责制，经营层仍是7个人，其中总经理、销售副总、总工程师来自枣矿集团，党委书记、开发副总经理、生产副总经理来自老五九集团，财务总监来自新大洲;董事长仍由新大洲的人员担任，但不再直接干预经营。涉及企业运营的重大事项都在董事会讨论通过。日常管理则遵循少数服从多数的原则。

　　这样的设置，充分考虑了新大洲、枣矿集团和老五九集团各自在管理、技术和地缘上的优势。

　　在管理环节设置上，如何兼顾效率与公平是企业都会遇到的一个问题，这在五九集团表现得尤为突出。

　　在采访中，有职工告诉记者，要想买个材料，得层层审批，相关手续走上十天半个月很正常，“流程太繁琐，耽误生产不说，有的还存在安全隐患”。

　　对此，何妮表示，现在企业确实处于一个流程繁琐、工作效率相对比较低的阶段。五九集团的解决方式是提升信息化水平和逐步分权。

　　在兼并重组之前，老五九集团的信息化建设“几乎一片空白”。近年来，该集团通过运用OA(办公自动化)、ERP(企业资源计划系统)等管理应用软件，来提高工作效率。

　　据白淑荣介绍，五九集团在二次重组后，针对岗位、薪酬、绩效三大体系进行了改革。在专业咨询公司的帮助下，该集团构建了管理、技术、生产、通用和后勤五大职务序列，引入3P付薪理念，确定了管理岗位和一线、二线、三线操作岗位四大类群体的薪酬水平;在五大职务序列基础上建立了22个职等、58个职级的薪酬体系，并从2013年下半年起开始实施。

　　据悉，在进一步融合的基础上，该集团将在2015年重点推进制度瘦身和流程瘦身。

　　具体到管理细节方面，几乎所有的受访者都坦言，民营企业与国有企业的风格确实有差别。

　　“民营企业基本上把所有精力都放在生产和经济效益的创造上，但国有企业会花很大一部分时间在企业内部秩序的整顿、企业文化的打造等方面，追求形式上的满足感。”何妮说。

　　马丽君对这个区别有深刻体会。她说，每年由她所在部门操刀的年终工作报告就是最明显的例子。国有企业的报告，动不动就是十几页纸，都是成套、表述成果、总结性的话，用大量修饰词、排比句。民营企业的报告，全部是生产经营数据，一个表格完事。

　　“现在做汇报材料，既要让新大洲那边不反感，又得让枣矿集团的领导听进去。怎么办呢?变成表格和文字相结合的PPT。”马丽君说，这样既简洁又生动，还能把数字无法表达的内容说到位。

　　“这是一个过程，还是要相互欣赏，才能更好地融合。国有企业都喜欢讲排场，不是所有的排场都是有效的。但对于大企业集中力量办大事，民营企业也得认同。”田树启说。

　　在孙彦峰看来，混合所有制企业因为有不同的利益方，不需要太刻意的设置，就形成了无形的约束机制。他说：“最关键的还是文化的融合，用文化激活生产力。目前，2个股东对我们非常信任，现在已经融为一体了。”