煤炭行业的产能大大超出了需求，这是事实，但这是否意味着产能过剩?判断要谨慎。
在国外，很少提产能过剩，更多是研究产能利用率，产能利用率是一个事实判断，而产能过剩则是一个价值判断。产能大于需求，并不一定就过剩，仍有企业能从中发现投资机会。
垄断带来短缺，市场竞争天然会带来“过剩”，在能源领域，煤炭行业是最市场化，竞争最充分的行业，如今也到了“过剩”时代。
煤炭行业的“过剩”有中国国情的特殊性。煤炭行业产能七成以上是国有企业，在煤炭产能的形成过程中，存在非理性投资的情况，在产能退出上又不顺畅，这些都大大加剧了煤炭产能的“过剩”。
解决煤炭行业问题，去除“过剩”产能，政府应该做的，是改革体制，解决非理性投资及退出问题，具体哪些产能需要去除，需要煤炭企业发挥主体作用，在竞争中实现优胜劣汰，也在竞争中实现产业结构优化升级。
煤炭产能大于需求将是常态
去年，中国煤炭消费量35.1亿吨，是本世纪以来首次消费量下降;今年前十个月，煤炭消费量32.3亿吨，同比还在下降。国内煤炭产能则在57亿吨左右，如果加上进口煤，产能与消费量的失衡还要突出。
这一轮煤炭低谷与上世纪末(1999年-2002年)有本质不同。上世纪末煤炭行情不好，表象也是产能大于需求，但很快随着经济快速增长，煤炭供不应求，煤炭行业也进入黄金十年，2012年是转折点，煤炭行业开始下行。
未来能否再现一个黄金十年?基本不可能。
第一，经济很难再像过去一样快速增长。过去十年的投资，借助市场的力量，消除了短缺，普遍过剩，经济进入新常态，投资驱动转为消费驱动，进入中高速发展阶段;经济新常态另一层含义是产业结构的优化。重化工等高耗能产业进入天花板，低耗能的服务业成为新的增长引擎，这两个因素，决定了能源需求增速要远远低于过去。
第二，煤炭行业面临着能源革命的挑战。美国的页岩革命，以及可再生能源的兴起，全球进入能源过剩时代，新兴的清洁能源，不仅夺走了煤炭的增量市场，还对煤炭存量进行替代。
第三，环保的压力。公众对环境的要求越来越高。习近平总书记提出要建立社会主义生态文明，强调要实现绿色发展。2020年之后，煤炭利用的压力主要体现在常规污染物排放上，2020年之后，碳排放的压力将越来越大。
这几个因素决定了煤炭在今后能源消费中的比例会下降，总的消费量也会下降，但仍然会作为能源的一个重要组成部分维持很长一段时期。
这意味着，以目前的产能规模，不考虑新增产能的情况下，产能仍然是远远大于需求的，但这是否意味着产能过剩呢?
中国的产能过剩是根据产能利用率推算得来的，国内一般认为产能利用率在79%-83%，属于正常状态，低于这一标准，就算产能过剩。
这种判定有两个问题。第一，比如在美国，产能利用率是一个定期发布的数据，其主要目的是判断经济的景气度，进而用货币政策进行调控，而非依此进行产业政策的调整。
第二，国内的产能利用率能否做到科学测定。比如2006年国内普遍认为汽车产能过剩，其产能是依据汽车生产目录上的产能来推算，但实际目录上的产能三分之一早已不生产汽车。
在市场经济的条件下，产能大于需求是常态。但中国有其特殊性，煤炭产能的形成，存在非理性投资的现象。过去的煤炭黄金十年，也是中国投资驱动，经济快速发展的十年，整个行业存在着误判。2008年金融危机以后，煤炭需求量的增速就在降低，但投资不减反增。此外，地方政府、国有企业的投资冲动，是煤炭行业非理性投资的重要原因。
另一方面，在当下煤炭产能大大超过需求的格局下，大量没有竞争力的低效产能、僵尸企业无法退出市场。
这两个中国的特殊原因，加剧了煤炭行业产能超出需求的幅度，也导致了现在煤炭企业的生存困境。
解决这两个问题，只有靠改革体制来完成。非理性投资的问题，需要厘清政府和市场的边界，改革国企，去行政化，成为纯粹的企业;退出问题，需要政府做好配套政策，提供环境。
但产能的退出，必然是市场发挥主体作用，是通过市场竞争淘汰落后产能，政府不能越俎代庖，来决定哪些产能需要退出。
近些年来，主管部门一直在推进淘汰煤炭落后产能，实际是按照煤炭的产能规模来界定落后与否，但实际小煤矿不一定落后，而且它在市场中规模小，还更易调头。通过产能规模来界定落后与否并不合理，事实上，正是这一预期，导致煤炭企业投资煤矿时倾向于大型煤矿，反而加剧了产能过剩。
煤炭企业需要转型
产能大于需求未必没有机会。这其中的机会，就需要企业发挥主动精神，去创新，去发现。
经历了煤炭大发展的黄金十年，煤炭企业的主动创新，改革求发展的精神却在弱化，许多改革也停滞了，煤炭黄金十年，某种程度上是迷失的十年。
1999年前后，煤炭行业非常困难，典型的煤炭企业，如同煤集团，一线工人一天的工资才7元钱，一个月工作20天，收入140元，就算在16年前，这个收入也是非常低的。
穷则思变，那时候企业都在考虑怎么改革求生存，政府也在创造条件，比如剥离不良资产，支持企业倒闭，工人转业。煤炭行业大的方向是剥离企业办社会职能、主辅分离、精简员工。
那时我们给20多家煤炭企业做了改革方案，可惜的是，到了2002年之后，煤炭行情好转，企业日子越来越好过，改革就停滞了下来，比如要求企业剥离的社会职能，现在仍然存在，主辅分离也不彻底。
那时候，煤炭企业还想着怎么抢客户，把煤卖出去，到了煤炭黄金十年，这个关系被彻底扭曲了。
湖北省为了解决煤炭供应，一个副省长带队，找山西买煤，山西省接待，怎么解决?喝酒!一杯酒一万吨煤!那个时候，电厂要买煤，煤炭企业的人都躲着电厂;到鄂尔多斯买煤，先付钱，煤什么时候有，不确定。
这都是当时真实发生的事情。黄金十年，煤炭企业扬眉吐气，翻身做主人，也忘记了这些买煤的，是客户，他们是付钱的，是衣食父母。
煤炭黄金十年的另一个突出现象是煤炭企业的多元化，煤炭行业的巨额利润，很大一部分就投入到了多元化产业上，但往往形成了新的负担，并未如预期为煤炭企业创造利润。
多元化并没有问题，问题在于，发展多元化，有没有深思熟虑，自己有没有核心竞争力，而不是只看眼前的利益。比如，前些年甲醇供不应求，利润可观。煤炭企业就一窝蜂去投资煤制甲醇，没有核心技术、没有专业管理能力，甲醇短缺的时候还能赚点钱，产能富余，行情就往下走，竞争力强的还能赚钱，竞争力差的只能亏损。
煤炭企业可以学习淮南矿业的经验。神华是国内最大的煤炭企业，但它的模式不可复制，神华延伸的铁路、港口、电力等，都是有壁垒的行业，很难进入，而这种模式也未必效率最高。
淮南矿业是改革最彻底的企业之一，这可以和同煤做个对比。上世纪末，同煤和淮南矿业都有十几万员工，淮南矿业做减法，走专业化道路，剥离社会职能，剥离辅业，减到6万人。同煤做加法，到了现在，增加到七八十万人，现在就成了很大的负担。
黄金十年，地方政府热衷做大企业，冲击500强，各地煤炭企业纷纷合并，但这种合并，都是捆绑式的，并未产生预期的协同效应。淮南矿业也有过这样的诱惑，安徽省政府多次提议，将省内的一些能源资产，与淮南矿业合并。淮南矿业原来的董事长是王源，他问过我。我说，这要看目的，如果你想管更多的人，有更大的权力，那可以合并。如果为企业的未来，需要思考，这些合并，能不能提升企业的核心竞争力?王源后来把这些提议都顶了回去。
淮南有一个特点是有大量的电力资产，但是淮南办电和现在的煤电一体化不一样。淮南采用的是“煤电联营”的模式，引进上海电力、浙江能源，淮南矿业提供煤，上海电力、浙江能源建电厂，用资本的纽带联合，利益共享。这样的好处是，煤矿和电厂各司其职，仍然是专业化分工。
现在的煤炭企业与上世纪末相比，改革求变的动力减弱了许多。但在煤炭长期产能大于需求的大格局下，煤炭企业必须以客户为导向，认真想想怎么赢得客户。
煤炭企业可以做减法，提高效率，降低成本，也可以做加法，提供增值服务，过去是生产什么卖什么，现在需要了解客户的需求，客户要什么，生产什么。
比如，煤炭的供应链就存在提供服务的巨大机遇。鄂尔多斯煤坑口价一吨才100多元钱，运到东南电厂价格要到400多元，运输的成本要远高于生产成本，精细化管理煤炭供应链，具有巨大空间。
通过管理供应链，完全可以做到实时跟踪需求，电厂提需求，煤炭企业就把最适合它们的煤送上门，这样电厂、煤炭企业都可以做到零库存。
这些方面，煤炭企业可以做，第三方也可以做。但对煤炭企业来说，谁先做，谁就占得先机，就能生存下来，后面的就会被淘汰。
煤炭企业转型发展，有思想意识的转变过程，也需要国企深化改革，强化激励体制，让国有企业具有更强的市场意识，及根据市场状况来理性决策，煤炭企业的下一轮竞争，需要呼唤企业家精神。
作者为国务院发展研究中心产业经济研究室主任、研究员
