“各科室、区队不能再像以往那样无偿使用胶轮车了。以皮卡车为例，每行驶一公里，使用单位要给我们结算8.35元。”7月15日，神宁集团梅花井矿运输二队队长马晓东告诉记者，梅花井矿实施胶轮车内部市场化运营一个月，胶轮车行车总里程比4月份减少9961公里，油料消耗减少8.32吨，效率提升16.23%。
类似的内部改革，在神宁集团还有很多，各单位实施区队承包、岗位承包、挣工分等改革措施，实现减人提效，降低成本的目标。
今年，面对煤炭市场持续低迷的严峻形势，神宁集团实施了一系列深化改革、挖潜降本和扭亏脱困的措施，商品煤完全成本较预算下降了14.5%，内部调剂和分流员工3899人，员工总数较2015年末净减少2064人。
扎实开展材料费、水电费、维修费和矿务工程、煤场、后勤、修旧利废等方面成本对标工作，在预算基础上，按照完全成本下降5%的原则推进成本管理;向基层单位下放薪酬分配、用人权，鼓励基层单位在成本管理上进行机制转换试点;转变薪酬管理模式，由“发工资变为挣工资”，基层单位工资按照80%进行预算，其余20%根据其成本费用节支情况考核兑现，激励基层积极降成本。
对亏损严重的石炭井焦煤分公司、乌兰矿、金能煤业分公司和大武口洗煤厂，果断实施关停，减少产能500万吨，稳妥分流安置8551人，关停减亏作用逐步显现;完成了煤化工板块扁平化改革，撤销了煤化工分公司建制，由集团公司直管到生产厂;实行劳动力总量与薪酬联动管控，实施“五人工作三人干，获得四人薪酬”的激励机制，鼓励基层单位减少岗位用工数量。同时，还开展委外业务回收和队伍清理，实施金能分公司等单位员工跨区域作业，上半年共回收委外业务292项，减少委外费用8.08亿元。
