(一)
“改革让芦沟矿分享了红利!”说这话的时候，郑煤集团芦沟矿矿长宋文献的语气里透露出一种深深的自豪。
这种自豪是有底气的：从6月份开始，芦沟矿扭亏为盈，持续实现盈利。吨煤成本也基本达到了集团公司的要求。
而在去年年初的一个月，这位瘦瘦的矿长心里满是苦涩。到了发工资的时候，却拿不出一点钱。不得已，宋文献追着总经理，从总部追到下边的一个矿上，请求借钱发工资。
从苦涩到自豪，从借钱到盈利，一切的转变都与芦沟矿的改革有着莫大的联系。
2015年，堪称是芦沟矿的改革元年。借钱的经历深深刺痛了芦沟矿领导的心，更加坚定了他们改革的决心。不再是小打小闹，而是大刀阔斧，真刀真枪，动起了真格。机构精简，岗位竞聘，服务拍卖，芦沟矿迅速掀起了改革的大潮。
“企业改革总要有人做出牺牲，要正确面对。”在新岗位上工作了多日的李继敏看上去很平静。这位四十多岁的汉子，干过巷修队支部书记，在区队的优化重组中，被调到了后勤科当副科长。在科室的竞聘中，李继敏由于文凭不符合标准而失去了竞聘资格，后来走上了工勤岗位。
正是明规则、严执行，通过全过程录像监督的竞聘上岗办法，确保公开、公平、公正，芦沟矿的改革进展得比较顺利。
截至去年10月底，芦沟矿精简机关科室10个，原科室管理人员由141人减至60人，工勤人员由145人减少至77人;整合业务范围，合并区队5个，减少区队6个，精简区队管理人员42名。同时，对职工医院、幼儿园、北山物业等部门实行脱钩自养，让机修队、职工食堂、班中餐实行自负盈亏、自主经营。整合后的芦沟矿拥有职工1402名，累计精简人员981人。
让生产准备队支部书记刘超杰印象深刻的是：原来向井下运送五六车材料，需要三四十个人，打信号的打信号，开绞车的开绞车，推车的推车，各管一摊，各负其责。改革后，运送同样的材料，六个人就搞定。
“打信号的要开绞车，开绞车的要推车帮助运输。”“以前是有人等活干，现在是活在等人干!”
刘超杰所在的生产准备队由回收准备队和机电运输队合并组建而来，全队176人。这百十号人的业务范围非常广泛：平地装料卸料、轨道运输管理、巷道回收、水仓清挖、架空行人装置管理、设备搬运安装等等。
“除了不挖巷道不采煤，剩下的与生产相关的活儿几乎都由生产准备队管。”这些工作以往涉及到回收准备队、安装队、机运队、机电三队和供应科等5个部门，将近400人干，现在176人全部干完。
刘超杰感慨良多：以往干活，各个区队之间需要矿上协调安排，即便如此，扯皮不断，现在不存在这些现象了。
不仅井下，平地后勤服务人员也大幅压缩，以往公寓楼一层配一个清洁员，现在是一栋楼配备一个人。
芦沟矿根据工作内容和工作量，实行岗位拍卖、包干工资，不再按出勤工数算工资，压缩出勤人数，提高工效。
“以往可能是数人头发工资，现在就看干活，鼓励多劳多得。”矿长宋文献说。
改革并未就此结束。在今年6月份，芦沟矿被定为契约化管理首批试点单位以后，新一轮的改革正在进行。
契约化管理最大的亮点就是赋予基层单位更多的人权、事权和财权。集团公司由管全部变为管重点，由管全程变为管结果，只对目标进行考核，完成目标有奖，完不成就处罚。
此次契约化管理，集团公司共下放人事、用工与工资分配，甚至包含煤炭销售在内的9个事项自主权。而对芦沟矿考核的只有两个目标：吨煤成本和利润指标。
针对契约目标，矿长宋文献亲自主持经济指标测算工作，组织各系统、各科室对所辖岗位职责、业务范围及经济指标逐项详细测算，将成本构成分解为44项。并对可控部分进行了精准测算，制定出各系统、各科室的契约化管理个性指标，与月度绩效工资和年终契约保证金考核挂钩。
为了确保目标完成，这位矿长变得非常抠门。有区队打报告需要铁丝，宋文献愣是三个月没批：“井下回收的就够用。”在物资采购方面，“只有矿井必须的东西才进行采购，千把块钱的物品也要进行询价招标。”在去年机构精简的基础上，芦沟矿实施大部室联合办公，计划设立6个部室，科室比2016年初再精简50%。
宋文献表示，部室的所有人员都要取消内部职级，档案封存，实施全员竞聘制、任期制、岗薪制、末位淘汰制，形成干部能上能下、工资能增能减的管理机制。
(二)
在芦沟矿东北方向，大概20分钟左右车程的距离是振兴二矿，也是集团公司首批契约化管理试点单位。
和芦沟矿相比，振兴二矿的规模要小许多，年设计产能只有30万吨。就是这样一个小矿，前几年高峰时拥有职工将近1500人。即便是在此次改革前全矿仍有842人。
人员众多，机构臃肿，人浮于事的现象非常严重。
该矿副总经济师王宁讲了一个小故事：以往，振兴二矿的大院里有几盏长明灯，白加黑、五加二地亮着，从没有人管过。
改革中，振兴二矿的职工总数由842人减为475人，压缩比43.6%。其中管理人员由75人减为35人，压缩比53.3%。
按照扁平化管理模式，减少管理层级，振兴二矿把原有的8个科室压缩为生产管理部、安全通风部和综合管理部三个部室，部室负责人全部由矿领导兼任，其余人员全部竞聘上岗。
曹佩昌是振兴二矿的总工程师，同时兼任该矿安全通风部副部长，部长是安全副矿长。据他介绍，安全通风部由原来的安全监察科、通风防突科、地质测量科合并组建而成，原有人员25人，现在算上他和部长总共8个人。
“人员略显紧张，有时候不够用!”
感到人手紧张的还有综合管理部综合业务组主管吴少华。综合管理部由原来的政工科、综合办、后勤管理部及经营管理科部分人员组建而成。下设综合业务组、财务业务组和经营业务组。相比较而言，综合业务组管的事情最杂最多。
“纪检工会、组织宣传、工农关系、后勤服务，除了劳动、供应、销售和财务不管，其余的只要是平地上的事情，我们都要管。”
而配给吴少华的只有四个人，两个管理人员，两个工勤人员。遇到大型活动，食堂招待忙不过来，这位曾经的综合办主任，现在的综合业务组主管，还要自己跑到食堂端盘子。
“天天忙得焦头烂额。”
实行契约化管理，大大激发了经营活力。
振兴二矿董事长苏东林说，以往是区队向矿，矿向集团公司要照顾要工资，现在是从班组、区队到矿上，算投入账、生产账，算人工成本和效率账，自己想法挣工资。
据统计，振兴二矿通风抽探准备队加强小改小革，利用旧材料设备改造成专用工具，对大立柱及单体柱自行修理，月节约修理费用7.8万元;采煤队加强材料分解分管，每一班都核定材料定额、核定回收率，8月份节约材料费用1.2万元;采煤队优化采煤工艺，工效提高了2吨/工。整个矿井8月份的煤炭生产成本低于计划成本，利润比计划减亏135.32万元。
在推行契约化管理中，为了增强矿井管理人员的责任感，集团公司要求缴纳契约保证金，契约目标实现了给予一定的奖励，完不成目标就要收缴对应的保证金份额。
对此苏东林深表认同，“通过缴纳保证金，这样就形成了风险共担、利益共享的格局，千斤重担大家挑，人人头上有指标。管理团队的责任心明显加强!”
从芦沟矿和振兴二矿的情况来看，改革是成功的。精简了机构，裁汰了冗员，优化了管理流程，提高了工作效率，降低了生产成本，产生了较为理想的经济效益，达到了预期的目标。
但改革没有完成时，只有进行时!让我们高举改革大旗，将改革进行到底，使我们的企业进一步迸发活力，走出困境，实现新生!
