今年是四川省煤炭产业集团攀煤公司三年改革脱困的收官之年。据攀煤公司上半年经济活动暨改革推进会透露：1月至8月，该公司经营管控收效明显，非煤扭亏力度加大，管理费用、销售费用、财务费用同比减少3387.20万元，实现盈利9928.68万元，同口径相比减亏4.77亿元……可以说，攀煤公司的改革初见成效，扭亏目标已基本实现。
从“保本保命”中破局，须厘清症结
用人多、效率低，产业结构不合理，经营管理粗放，思想观念陈旧等问题当彻底解决
攀煤公司，这个从上世纪60年代初走过来的煤炭企业，有过辉煌，有过黯淡。
2002年至2012年，对所有煤炭企业来说，幸福的指数就像芝麻开花节节高，一吨精煤可以卖到一千八九。十年河东，十年河西。随着经济重新洗牌，煤炭市场价格呈现断崖式下跌，黄金十年戛然而止。这一棒把许多煤炭企业打得晕头转向。靠煤生存和发展的攀煤公司更是举步维艰。尤其是2012年至2015年间，企业基本处于“保本保命”状态。
在生与死的关键时刻，川煤集团果断做出决定：充实调整攀煤公司的领导班子。随后，新班子走马上任。但他们能否把攀煤公司带出泥潭？一切还是未知数。
要治病先把脉。找出病根儿，才能药到病除。在严峻的形势面前，攀煤公司新班子每位成员都在冥思苦想：攀煤公司的出路在哪里？是让市场牵着鼻子走，还是主动出击、冲出重围？
经过反复讨论、研究、分析，他们找到了症结：企业用人多、效率低，产业结构不合理、经济效益差，经营管理粗放、改革发展滞后，社会负担重、历史遗留问题多，思想观念陈旧；企业缺乏活力、后劲不足。这些问题是攀煤公司50余年来发展的沉积物。要想彻底清除，攀煤人必须打一场改革脱困的攻坚战。
知矿情树信心，改革大幕拉开
攀煤人达成共识：用好资源、煤种、区位和技术优势，就一定能在残酷的市场竞争中找到出路
思想僵化、观念陈旧，是攀煤公司发展的毒瘤，是改革的绊脚石。领导班子深知解决攀煤公司的问题，首要的是“洗脑”。由此，攀煤公司向全体党员特别是党员干部提出“三个破除、三个树立”，即破除安于现状、无所作为的思想，树立居危思安的忧患意识；破除等靠依赖、求稳怕变的思想，树立主动作为的进取意识；破除企业行政化、干部级别化的“官本位”思想，树立面向市场的竞争意识。
继而，一场解放思想大讨论在攀煤公司及各单位轰轰烈烈地展开。
2016年4月27日，攀煤公司举行形势任务教育报告会，党委书记、董事长张兴敏作主题报告。报告会的目的，就是让大家明世情、知矿情、树信心，引导广大党员特别是党员干部进一步增强危机感、紧迫感和责任感，始终保持积极向上的良好心态。
报告会在全公司引起强烈反响。围绕推进改革，攀煤公司多次开展“明形势、鼓干劲、保目标”形势任务主题教育活动，开展了“当前形势怎么看、企业脱困如何办”大讨论活动，形势任务宣讲达到300余场，召开各种座谈会430余场，开展劳模先进事迹巡回宣讲13场，覆盖党员干部和员工3万余人次，形成了改革攻坚、保本保命的共识。
信心比黄金更重要。攀煤人逐渐统一了认识：企业具有资源、煤种、区位和技术等优势，千方百计利用好这些优势，就一定能在残酷的市场竞争中找到出路。
《攀煤公司深化改革扭亏脱困的指导意见》《攀煤公司富余人员分流安置管理办法》《攀煤公司深化劳动用工制度改革实施方案》等一系列改革方案经职代会讨论通过后逐一实施，攀煤公司新一轮改革的大幕由此拉开。
三项制度改革“拆庙搬神”
截至目前，全公司减员分流4422人，减少各类管理岗位700余个，在岗员工减少到现在的11461人，力争到2020年员工控制在8000人左右
2015年，攀煤公司以“减亏止滑、改革图存、安全稳定”为中心，全面制订并落实改革脱困指导意见，全力推进经营管理体制改革、三项制度改革，努力革除僵化的体制机制弊端，建立和完善符合市场规律、管控有效、充满生机与活力的新体制。
机构臃肿，人浮于事，这是攀煤公司长期以来形成的弊病。“拆庙搬神”，能者上庸者下，成了攀煤公司推进改革的当务之急。2015年5月，攀煤公司在实施三项制度改革时，提出“机关先行一步，做好表率”。由此，改革的第一刀“砍”向公司机关，机关人员全体起立，竞聘上岗。不到一个月时间，机关科级及一般管理岗竞聘完成，机关部室由17个减少到10个，净减人员60人。截至2015年9月30日，各基层单位全面完成了机构调整和定岗定员。截至目前，全公司减员分流4422人，减少各类管理岗位700余个，其中副科级以上干部减少350余人，在岗员工减少到现在的11461人。力争到2020年，该公司员工控制在8000人左右。同时，该公司实行干部年度考核末位淘汰，淘汰了2名矿处级干部，公开竞聘了5名矿处级干部。
矿、区、队三级管理是攀煤公司历史形成的管理体制。为适应采掘机械化发展的要求，攀煤公司采掘系统成功完成了三级管理向两级管理的转变，但是矿井机电、运输、通风系统由于点多、面广、线长、人员多等困难，三级管理运行模式一直没有改变。
2015年6月，该公司制订了《攀煤公司矿井三级管理变两级管理的指导意见》，撤销了12个机运通区（科）和54个三级队，新成立了24个管理机构，减少区（科）、队机构42个，管理人员由235人减至93人，减少了管理层级，降底了成本，提高了效能。
同时，他们进一步突出抓好基层安全主体责任，撤销了驻矿安监站，安监人员从172人减少到57人。如今，攀煤公司及各基层单位做到了机构设置合理规范、分工清晰职责明确、人员配备精干高效。
营销是煤炭企业当之无愧的龙头。这个龙头舞得好与坏，将直接影响企业的生存发展。过去，攀煤公司的营销同样存在体制僵化、机构臃肿、用人多效率低等弊端。2016年初，攀煤公司按照川煤集团“分路突围”的营销改革总要求，把运销公司部分机构及人员划归机关相关部室、相关单位管理，使其在岗人员由177人减至55人。一个朝气蓬勃的新营销体制机制建成。改革后的运销公司关系顺、责任明，逐步加大市场开拓力度和用户的走访力度，基本实现了全产全销。
全面预算管理，人人头上有指标
2015年至今年上半年，共节约采购成本3240.29万元，回收复用材料价值11909.2万元，修旧利废价值6885.36万元，减少外购电量3087万千瓦时
管理粗放、浪费严重等现象是困扰攀煤公司多年的老大难问题。攀煤人决心攻下这座“堡垒”。
一方面，改革原有的管控模式，明确公司与子（分）公司的责权利关系，激活企业内生动力。攀煤公司是安全生产、成本控制、经营利润、矿区稳定的中心。各子（分）公司是执行主体。子（分）公司之间遵循市场规律，建立公平、公开的市场关系，形成优胜劣汰的内部市场化运行机制。
另一方面，以全面预算管理为抓手，挖掘潜力，降本增效。他们制定了《攀煤公司全面预算管理办法》等一系列加强内部管理的办法、措施。在具体实施过程中，该公司按照办法条款一以贯之，奖罚分明，绝不让办法流于形式。他们根据“一厂一策”“一面一策”“一点一策”“分兵突围”的战略，把成本算到班组及个人，使人人头上有指标、有压力。他们还在过程管控中突出材料物资、设备配件、水电消耗全过程管控，2015年至今年上半年，共节约采购成本3240.29万元，回收复用材料价值11909.2万元，修旧利废价值6885.36万元，减少外购电量3087万千瓦时，代储物资年均2400万元。
2016年，攀煤公司推行了“8＋2”管理模式，即严控生产成本、严控非生产性支出、严控投资费用、严控物资消耗、严控劳务及工程外包、严控水电消耗、严控“三金”占用、严控资源浪费，确保资金不断链、确保政策争取到位。
由此，攀煤公司管理水平上了一个新台阶。各类管理费用较过去压减20％、吨煤材料费压减10％、劳务费用下降50％。如今，精打细算、降本增效的氛围在攀煤公司逐步形成。
2016年，攀煤公司成本支出同比减少1.67亿元，减亏1.2亿元；抢抓煤炭市场好转机遇，全年增加收入近2亿元；争取到各类奖补资金1.01亿元，争取到国家“三供一业”改造移交资金7.25亿元，确保了矿区生产生活秩序基本稳定。
今年以来，攀煤公司进一步总结全面预算管理经验，对标同类先进企业，发挥价格管理委员会作用，完善以市场价格为基础，以产品质量为标准的内部价格交易体系，开展全员、全方位、全过程达标达效，预计全年吨原煤、吨精煤加工成本在2015年基础上均下降10%，增收节支减少亏损1.5亿元左右。
在改革脱困收官之年，能否交出一份满意答卷？
攀煤公司领导班子在今年初就坚持问题导向，着力推进三项制度改革。他们启动了两级机关和主要生产单位物资供应、地面辅助、后勤系统定岗定员的调整，启动实施了财务费用连带反应机制，深化非煤单位“一厂一策、一点一策”，推行多元化、市场化经营方式，非煤产业基本实现扭亏为盈。
攀煤公司上半年经济活动暨改革推进会提出，将抓提质增量做好加法，抓节支降本做好减法，抓项目转型做好乘法，抓改革攻坚做好除法，奋力完成川煤集团下达的产销精煤185万吨、实现收入23亿元、利润1.55亿元的任务，让攀煤公司真正走出困境。
审慎发展非煤，效益优先互为补充
积极推进土建安装、光伏发电、农林开发、金属注射成型用粉末生产和爆炸焊接性材料生产线项目
曾经，煤—电冶、煤—建材、煤—焦化三大产业链的宏伟蓝图让攀煤人为之骄傲。但三大产业链刚刚建成，产品就大量过剩，浇熄了攀煤人的热情。转型发展成为改革脱困的必由之路。
攀煤公司总的发展思路是：坚持以煤为主，做强做精做细煤炭主业，审慎发展非煤产业，延伸煤基产业链条，坚持效益优先、互为补充，推进矿区各种资源综合利用，力争相关产业收入达到合理水平，提升企业抗风险能力。
转型发展之一，组建建筑工程公司。以鼎能攀枝花分公司为平台，发挥土建、安装等资质优势，积极拓展金沙水电站、农网改造，丽攀、攀大高速以及其它工程业务，力争在土建安装上有新的突破。
转型发展之二，攀枝花阳光充足，光伏发电前景看好。2016年12月26日，随着一声锣响，大宝顶30千瓦光伏发电项目经过紧张筹备，正式开工建设。这是攀煤公司转型发展迈出的坚实一步。攀枝花宝顶新能源有限公司由攀煤公司、中国水电建设集团新能源开发公司、四川电力设计咨询公司共同出资兴建。该项目是全省首例高效利用采煤沉陷区开发农光互补光伏发电项目，有利于提高攀枝花采煤沉陷区生态环境质量，推动光伏发电技术进步和产业升级。项目占地面积约1200亩，概算总投资2.7亿元。经过120天的紧张建设，该项目于2017年6月25日11点48分已成功并网发电，并网后年可发电4000万千瓦时以上，产值将达到3500万元以上。
转型发展之三，发展农林业。2016年2月26日，攀煤公司组建了农林开发分公司，负责农、林、牧产业方面的政策研究，发展种植养殖及相关产业。他们投入资金45万元，利用闲置土地，建起一座4000平方米的散养鸡场。从2016年3月项目立项到当年12月竣工，散养鸡场初具规模，年可养殖销售纯粮食鸡6000只，实现收入近70万元。截至目前，第二批纯粮食鸡已经出栏，共销售粮食鸡900多只，收入近10万元。
转型发展之四，金属注射成型用粉末生产和爆炸焊接性材料生产线项目。为盘活电冶公司和恒威公司闲置土地、设备等，攀煤公司采取租赁、合作经营的方式，探索实施1.2万吨高品质金属注射成型用粉末生产项目；在恒威公司实施1万吨爆炸焊接新材料生产线项目。目前，战略伙伴正在开展两个项目的前期市场调研和效益评估。
伴随一个个项目落地，必将给攀煤公司注入新的活力，改革脱困的目标即将实现。
