新时代我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段。在新一轮全面深化改革、推动高质量发展的竞跑中，煤炭企业如何运用新模式加快新旧动能转换，提高层次和竞争力，实现高质量发展成为业内人士关注的话题。
记者近日就相关话题采访了中国能源研究会高级研究员牛克洪。
中国电力报：您认为煤炭企业转型升级的路径包括哪几方面？煤炭企业的发展模式是怎样的？
牛克洪：我认为首先要认识转型、升级的内涵。煤炭企业转型就是向创新驱动转型、绿色低碳转型、智能化生产转型、服务商转型和新业态转型。升级就是全面优化产业结构、布局结构、产品结构、资金(资本、资产)结构、组织结构和人员结构等。转型升级涉及理念的更新、战略的转变、业态的创造、模式的转型和路径的创新等，它是一个战略性、结构性、体系性的变革过程，应坚持在发展中求转型，在转型中促升级。
实践证明，各个煤炭企业转型升级发展路径是不尽相同的。在新时代带有较多共识的产业发展路径是：煤炭产业走集约化、高效化、绿色化发展之路；煤化工产业走链条化、精细化、园区化发展之路；机械装备制造产业走高端化、成套化、智能化发展之路；现代服务业走市场化、专业化、品牌化发展之路；战略性新兴产业走联盟化、规模化、高效化发展 之路等。
经过“十年黄金期”的高速发展和“四年多的低迷期”去产能调结构的痛苦考验，全国各个煤炭企业逐渐摆脱以往“同质化”的发展模式，在实践中探索符合各自企业情况的“差异化”发展模式，并初步形成不同发展样式。
例如，神华集团的“煤、路、港、航”和“产、运、销一条龙”产业链及“煤电、煤化”等产业链式发展新模式。兖矿集团的国内外“四地上市”国际化发展新模式，还有中煤模式、山西焦煤模式、同煤模式、潞安模式、开滦模式、淮南模式和龙煤模式等。
中国电力报：您如何看待关于煤炭集团公司二、三级单位高质量发展的问题？
牛克洪：大家对煤炭集团公司层面的新旧动能转换和高质量发展的问题关注较多，但更应关注煤炭集团公司的二级单位或三级单位高质量发展的命题，这很重要，其价值意义十分重大。
首先要明确功能及价值定位。按照一般情况煤炭集团公司层级功能及价值定位是，集团公司为决策中心功能、二级企业为利润中心功能和三级单位为成本中心功能定位。
煤炭集团公司真正创造价值效益的是二级和三级单位，它们是集团公司实现高质量发展的承载体和落脚点，没有二、三级单位的高质量发展就没有集团公司整体的高质量发展。
所以，研究设计二、三级单位新旧动能转换和 高质量发展问题十分重要、尤为迫切。
其次要做好顶层设计。煤炭集团公司总部要担负起做好新旧动能转换和高质量发展顶层设计的重任，要区别不同二、三级单位的状况，实施不同的管理对策，不能采取一个模式、一刀切。有的二级单位可实施扩张式发展策略，有的二级单位可采取收缩式经营策略，有的二级单位可运用转型式调整策略等。
最后要妥善解决条、块管理。所谓“条”即，集团公司内部以产业或业务链为内容的专业化管理样式。所谓“块”即，集团公司在外区域、国外开发建设的产业(业务)的区域性公司管理样式，“块”中可能是一个产业，也可能是多个产业群。现在大型煤炭集团公司普遍存在专业化管理和板块化的问题，条和块关系如何梳理？怎么管理？专业化和区域板块的责权利怎样合理划分？需要深入研究和设计。
中国电力报：煤炭企业实现高质量发展需要哪些要素进行支撑？
牛克洪：推进新旧动能转换和高质量发展必然要有相关要素支撑，从企业普遍属性和煤炭企业特性两个维度综合考虑，大体需要七类要素的支撑。
一是安全可控的支撑。鉴于煤矿地下高危性作业，坚持安全第一、预防为主的方针，预控各类不安全风险对高质量发展是十分重要的。 二是产业结构优化的支撑。新时代下企业必须改变过去无限度多元产业扩张发展的方式，应收缩战线，选定主体产业，集中配置资源，力求将主业做强、做优、做大。
三是核心技术的支撑。美国打压中兴公司的事情再次证明，核心技术如不能掌握在企业自己手里，就有随时被打压的巨大风险。
新旧动能转换和实施高质量发展必须有企业自己的核心技术作支撑。
四是人员适应性素质的支撑。进入新时代各地展开了人才的争夺战，作为经济实体要推动转型升级和高质量发展更需要从高端技术研发人才、现场转化应用技术人才、高级业务人才、高级管理人才到大批熟练员工等各类人才。
五是优质资产(资金链)的支撑。要控制合理负债率、合理安排长短期债务结构、最少限度应收账款和库存，保持企业生产经营充足现金流等。
六是体制机制的支撑。集团公司要建立责权明晰化、层级扁平化、机构精简化、人员精干化和管理制度化、制度流程化、流程信息化的新型管理体制机制。
七是文化价值导向的支撑。遵循国家“五大发展理念”，树立市场导向、问题导向、价值导向和创新驱动、人才保障、绿色发展、诚信经营、开放发展等新的文化价值观，塑造良好的企业品牌形象。
