过去，我国煤炭企业支撑发展的动能主要是依靠资金投入、资源占有、员工增加、规模扩张和政策扶持等，例如，在“十年黄金期间”绝大多数煤炭企业都在想着法子去贷款募集资金，不惜抬高价格抢购煤炭资源，到处挖人才、扩招员工，为的是追求迅速扩大企业发展规模，抢进中国企业100强和世界企业500强，争得好名声。
当下，煤炭企业转型高质量发展必须从培育新动能入手。新旧动能转换的基本内涵包括三个方面：一是通过新动能的增量来对冲传统动能的减弱，加快培育新技术、新产业，找到新的经济增长点；二是通过大众创业万众创新、“互联网＋”等创造出新业态、新模式来改造传统动能；三是通过新动能创造的“战略纵深”为传统动能升级赢得空间。通过新旧动能转换，改善供给侧与需求侧之间的矛盾，通过新变革创造更多的新需求，增强经济发展活力。
煤炭企业最终会因矿井资源枯竭而面临衰落危机。新时代煤炭企业应实行转型变革发展战略，突破地域、行业、所有制以及旧的管理体制的限制，在开发新资源、开拓新市场、挖掘新价值和适应新生态环境中，适应不断变化的市场需求、政策导向要求和时代发展的需要，寻求外延与内涵的新发展，植厚煤炭企业延长生命周期的沃土，探索可持续发展之路。
进军新产业
在国家倡导新兴产业的背景下，煤炭企业应着重关注传统产业升级和开发战略新兴产业、服务业。
其一，做强做优做大传统产业。煤炭及煤炭产业链中的煤电、煤化工、煤炭物流和煤机制造是绝大多数煤炭企业现时的产业群，对这些产业要按照转型升级和高质量发展的要求，科学设计转型升级发展的路线图，运用科技创新和管理创新驱动力，加速向安全、集约、高效、清洁和可持续发展方向进军，向降本增效目标用力。比如，高端装备制造产业，要贯彻相关战略以及“新一代人工智能发展规划”，瞄准煤矿市场和社会市场，不断推动制造产业向“智能化”“系列化”“配套化”“集成化”和“柔性化”方向转型升级。在技术方面，一是着力研发和应用煤炭生产、洗选及转化深加工的新技术；二是着力关注研发应用安全生产风险防控的新技术；三是着力关注研发应用燃煤发电、煤制化工低耗和零排放的新技术。
其二，开发培育战略性新兴产业。战略性新兴产业中的新能源、新材料、节能环保、高端制造应是煤炭企业关注的重点。一是新能源产业。化石原料是传统能源，非化石原料统归为新能源六个形态：水能、风能、地能、生物能、太阳能、核能；二是新材料属于战略性新兴产业，未来中国许多产业的提升是靠新材料实现的；三是节能环保产业。解决资源节约和污染是个大问题，全国煤炭矿区的沉陷地恢复治理和煤矸石、废水处理的市场价值巨大，要坚持以可持续发展为主导思想，合理开发和充分利用资源，严格控制环境污染，保护和改善生态环境。
在技术层面，目前国际上公认并列入21世纪重点研究开发的高新技术领域，包括信息技术、生物技术、新材料技术、新能源技术、空间技术和海洋技术等。作为能源类企业的煤炭企业，应结合企业自身产业转型升级及高质量发展的需要，着重关注和研发以下关联性的新技术：围绕煤炭企业安全、高效目标，坚持信息化与煤炭工业深度融合，运用移动互联网、物联网、大数据、云平台等，大力研发应用建设自动化、智能化和智慧化；石墨烯和特殊煤种分离提取的新材料以及新能源开发新技术。
其三，开发进军服务业。未来中国服务业市场空间巨大，煤炭企业应侧重关注选择进军四个方向的服务业。一是进军消费服务业。要从餐饮与商贸、医疗与健康、养老消费服务、儿童消费服务、家政消费服务和信息消费服务这六类消费服务业寻找切入点，目前特别缺乏养老健康消费服务，有很大的投资发展空间；二是适度进军商务服务业。精准评估及选择进入金融综合服务、风投基金服务和园区管理类服务，商务服务业蕴藏着巨大的投资发展空间；三是积极开发生产服务业。生产服务是服务业的一个重要组成部分，同样也是一个非常宽泛的产业概念。比如，为煤矿生产服务的专业服务队伍，现在运营已经比较成熟；四是有选择地开发精神服务业。精神服务就是为人们精神生活提供服务的，可依据矿区自然资源、环境条件和历史遗产等，选择开发文化、旅游产业。
拓展新模式
管理大师德鲁克指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式创新已成为当今企业获取竞争优势的重要手段。
一是明确企业商业模式创新的总要求。根据国内外对商业模式的通行理解，应牢牢把握“客户价值主张最大化、关键资源配置最优化、关键流程再造最优化和获利渠道更宽化”商业模式创新的核心问题。坚持以“综合价值创造者”为企业使命的总体功能定位，以煤炭企业发展战略为依据，以产业经营为基础，以发现培育创造价值点、资源点和盈利点为核心，分层次系统化推动商业模式创新实施，打造煤炭企业的产业(业务)价值创造线，建立符合煤炭企业实际的商业运营新模式。
二是把握商业模式价值增值的逻辑主线。以依托产业（业务）链，运作价值链，不断寻找、培植和创造价值增长点为主线，贯穿于企业商业模式设计与实施的全过程。根据企业商业模式创新的总要求和价值增值逻辑线，要结合目前我国主力煤炭企业多为大型集团公司的实际情况，即经济规模大、产业(业务)板块多、管理层级多等特点，尤其企业管理层级功能定位，一般讲，我国煤炭大集团公司内部可分为集团公司、专业公司或区域公司、矿（厂）三个管理层级，而这三个管理层级的功能定位分别为战略决策中心、利润运营中心、生产及成本中心，以此为基础构建商业运营新模式。
三是确定商业模式架构价值功能定位。具体应按照“一点、一线、多层面”功能定位架构的思路，来设计煤炭企业尤其是大型煤炭集团的商业模式。
所谓“一点”，即企业总体功能的定位点，界定为综合价值创造者。这个综合价值或称“价值堆”，是由企业价值、用户价值和员工价值、社会价值、环境价值、股东价值等诸多价值组成的，当然，其中诸项价值不是平行的关系，轴心或核心是企业价值和用户价值。
所谓“一线”，即企业创造价值的运作载体的定位线，依托产业(业务)线，运作价值链，在这条产业线或业务线上去寻找、培育和创造价值增长源。
所谓“多层面”，即根据企业不同管理层面定位实施不同方式的价值创造运营。例如，“上层”为战略决策功能，坚持以跨界运营和产业结构优化融合为价值创造方向；“中层”为市场运营功能，坚持以产业(业务)线运营和市场化商业融合为价值创造方向；“下层”为降本提效功能，坚持以生产操作运营和安全、高效、低耗为价值创造方向。
“点、线、面”代表了大型煤炭企业商业模式创新的基本样式：以“点”为运营方向，以“线”为运作平台，以“面”为实操功能。三者之间的关系，则是相互依存、相互支持、相互影响、相互渗透和互为一体的关系。
