今年以来，面对异常严峻的市场形势和持续增大的企业运行压力，山东能源临矿集团古城煤矿做活经营管理工作，根据“稳产保效、挖潜提效、减负创效、外拓增效”工作方针，主攻生产难点，突破安全重点，弥补经营弱点，狠抓经营效利源头管理，通过“汲源头、取活水、清淤泥”，激活“十里煤塘”，一季度完成原煤产量67.53万吨，实现利润总额7052万元，取得了逆市突破，实现了为有源头活水来。
一是强化成本管控，“挖泉开源”提升降本创效价值。
源头降本。强化材料的源头管控，成立材料市场价格调研小组，通过市场调研，去掉中间环节，进行比值比价招标采购，理顺了供需关系，最大限度降低了采购成本。其中电厂脱硫用氨水，每吨下降100元，每年节约60万元;钢绞线锚索、支架千斤顶维修等项目由供货方直接供货，年节约材料费120万元。
环节降本。灵活运用一体化论证和价值链流程再造，充分挖掘每个环节的降本潜力。加大对市场化运作的流程监督和执行考核，刚性执行结算标准和结算流程。强化生产过程中“一体化”论证的效益评价，重点论证采区规划、断面设计、支护方式等项目。从生产到经营，放大每个价值链节点，减冗提能，使每个环节都发挥最大价值。其中电厂粉煤灰，通过招标竞价销售，价格比去年翻一番，达到122万元。
减负降本。把减压减负和轻资产运营作为今后一段时间的重要任务，按照“先安全、后维简、再折旧”的原则，用2-3年时间降低固定费用。树立“不流动的资本是死资本”的理念，最大限度盘活资产，提高物资共享度。同时根据设备使用状况，合理规范处置固定资产，提高资产利用率。
政策降本。把政策降本作为系统工程来抓，认真学习有关文件和税法知识，研究利用好国家的利好政策与限制政策，积极争取政策扶持和项目补助，并测算好税收水平，合理规避各类税费。
二是强化营销策略，“活水激流”稳定矿井经济效益水平。
煤质管理实现由“以量计资考核”向“以量计资和以质计资联合考核”转变。进一步加大煤质管理，牢固树立“煤质就是煤价、煤质就是效益”的理念，抓好“现场与市场”的衔接协同，改变传统的考核方式，以回采率紧跟现场考核为杠杆，实行“以量计资和以质计资”联合考核方式，根据煤质标准折算产量，使煤质直接与职工收入挂钩。
煤炭洗选实现由“深加工”向“精加工”转变。积极对高热值、中硫以下电煤市场进行调研，实施配煤配销，解决以精煤配电煤带来的效益损失。另外，为稳定精煤质量，投资建设了粗煤泥分选生产系统，以进一步降低粗精煤泥内的灰分，目前已投产运营。
电厂实现由效益“老支撑点”向效益“新增长点”转变。在保证安全的前提下，古城煤矿电厂开足马力，做到满发满供，通过优化机组日常检修，提升机组运行周期及机组年小时利用数，降低发电煤耗及厂用电率，提升单位产品利润空间。全年利润力争达到4500万元，进一步提高对矿井的效益贡献率。
三是强化制度改革，“清於疏堵”增强矿井内部发展活力。
推进精兵简政。根据临矿集团要求，按照“托管煤矿分流一批、落实政策退休一批、综合考评淘汰一批”的思路，积极推进“瘦身健体”工作，探索实行“大部制”机构改革，根据生产需求进行定编定员，实现精简机构30%，压缩人员20%，确保人工成本同比不升。
完善薪酬改革。按照“分线管理、分块核算”的原则，将内部市场化建设与经营考核、薪酬分配有机融合，对每个岗位、每项工作明码标价，实现上道工序为下道工序结算，班清班结、日清日结，形成工资由“以量记分”改为“以量计资”分配模式，使薪酬分配向艰苦重点岗位、高风险专业和价值创造关键环节倾斜。
严格业绩考核。坚持工作任务目标管理，强化机关岗位工作“效、质、量、果”的考核，着眼于工作绩效评估的全过程，把每个阶段、每项工作进一步分解，建立“绩效决定收入”的内部市场化分配机制。明确业务部门工作责任，更加具体地落实到人，推行责任清单管理，并规定完成时限，实行跟踪问效，对工作中出现的问题，进行更加严格的责任追究，形成奖优罚劣的长效机制。
