今年上半年，对我国煤炭行业来说是艰难困苦的半年，煤价下跌所带来的影响之深大大超越了1998年和2008年两次经济危机，导致煤炭行业90%以上的企业出现不同程度地亏损。而笔者日前从山东济矿集团获悉，截至6月30日，该集团保持了“没有亏损、没有欠款、没有库存、没有拖欠工人工资现象”的健康发展态势，作为山东省济宁市的地方国有企业，他们是如何做好提质增效这篇大文章的呢?简单来讲，他们采用了最实用的三招。
第一招：稳住产量，提升质量。稳定的产量是企业减亏的基础，因为频繁安面、撤面和过断层，不仅会造成生产接续不正常，更让综机设备“疲劳作战”，导致机电影响生产的状况多发。为此，该集团通过调整各矿的劳动生产组织，在原有人员的基础上，优化形成了“主辅搭配、有采有备、有序推进”的良好格局，发挥备采工作面的调节作用，弥补“搬家撤面”和过断层造成的生产“空档期”，同时加大了综机设备投入和检修排查力度，保障生产设备配件供给，减少了设备影响，确保了产量的稳定。产量是基础，质量是根本。为了提升质量，该集团所属各矿专门成立了煤质管控领导小组，进一步完善煤质考核标准，加大现场24小时巡查管控力度，保证了从源头到终端的全方位、多角度的煤质监督管控和全过程、全时段的煤质跟踪考核。
第二招：严控成本，挖潜增效。该集团开展了“人均每天节约一块钱，企业每月节约十万元”活动，围绕降本增效出主意、想办法、定措施，推进降本增效精细化管理，实现“人均每天节约一块钱，企业每月节约十万元(非煤企业每月节约三万元)”的细化目标，进而实现经济效益水平的提升和企业的稳定持续发展。 “材料省着点儿用，否则材料费就超了!”“别忘关灯、关空调，这都跟我们工资挂钩啊!”今年以来，井下、井上经常听到这种同事间的相互提醒，控成本、降消耗早已在每一名干部员工的心里扎下了根。该集团年初还制定了“加大招商引资力度，盘活闲置资产”等十大开源措施和“优化采煤工艺和支护改革，合理组织巷道掘进，从生产全环节降低材料消耗”等十大节支降耗措施，建立了全员、全过程、全方位、全要素的成本管理网络，通过将成本目标细化分解到各企业归口管理部门、分管领导，本着谁使用，谁控制把关，谁管理、谁承担，节奖超罚的原则。进一步完善激励和约束机制，增强广大干部员工强化管理、节约挖潜、目标责任的意识，做到了成本管理从领导层、中层干部、区队长、班组长到一般员工的层层传递，最大限度调动广大干部员工的工作积极性和创造性，努力降本增效。
第三招：研究卖点，广拓销路。该集团煤质运销部围绕客户需求和市场行情，积极实施产品结构优化战略，满足全方位市场需求。阳城煤矿通过及时调整洗煤计划，增加了适销品种精煤3#，且增加了块煤生产，增加精煤3#品种和块煤后，每月可增收150余万元。减少了电厂自供煤，电厂用煤通过外部采购进行补充，阳城电厂货比三家采购电煤，最大限度地降低外购煤成本，外购煤比当地煤炭每吨便宜60元，上半年采购10万吨煤，节约资金600多万元。运河煤矿根据洗混煤质量，及时调配洗混煤发往外部电厂为矿增加新的创收途径，极大地增加了企业经济效益。霄云煤矿根据原煤质量，及时调整了销售模式，分别入洗了高灰精煤和落地精煤，扩展了销售渠道，满足了客户需求。安居煤矿在自身产量低、煤质差的情况下采购外来煤进行入洗，洗煤厂立下了汗马功劳，取得了很好的经营效益。一律实行“订单式”生产，由“生产什么我们就销售什么”转变为“市场需要什么我们就生产什么”，增加适销对路的品种，促使洗煤厂三班入洗，大幅提高了精煤产量，提高了产品附加值，实现了大客户的稳定性和产品效益的最大化。
另外，该集团“三项制度”改革成果丰硕，2015年至今已精简组织机构63个，减少岗位110个，减少各级管理人员384人，减少机关后勤辅助单位员工650余人，清理长期离岗人员220人，并清退了数以千计的所有外委人员，降低人工成本2200万元。
