编者按：6月26日，国务院总理李克强在天津考察调研时指出，国有大企业要在市场的风浪中挺立潮头，就得用好创业创新的“冲浪板”。要加快转变传统发展模式，健全有利于激发“双创(大众创业、万众创新)”潜力的机制，把技术、人才等方面的优势更好发挥出来，以创业创新推动企业“裂变式”成长，增强发展的内生动力。其实，济矿集团早在2014年2月，就开始着手转变传统发展模式，成立了济矿集团营销分公司，以体制机制创新促进国企良性发展，两年多的实践证明，该公司顺利完成了济矿集团战略领域的合理延伸与转型。
营销，是指企业发现或挖掘准消费者需求，从整体氛围的营造以及自身产品形态的营造去推广和销售产品，主要是深挖产品的内涵，切合准消费者的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。而大营销，一般是指大市场营销。大市场营销是对传统市场营销组合战略的不断发展，但无论是营销还是大营销，其目的都是：产生可持续性收益，简言之，就是挣更多的钱。
创新战略营销模式——
既可“买全国”又可“卖全国”
从2012年下半年开始，我国煤炭市场步入了整体低迷的状态，煤炭销售越来越艰难，集团领导班子看透了市场释放出来这一信号，高瞻远瞩，及时提出了“贱卖不赊”、确保现金流的理念，并于2014年2月组建了济矿集团营销分公司，主要任务是做贸易，搞大营销，既可“买全国”又可“卖全国”，积极培植和开发上、下游客户。
工作实践中，济矿集团营销分公司对“大营销”进行了创新发展，一是在企业与外部环境关系上，突破了被动适应的观念，认为企业不仅可以通过自身的努力来影响，而且可以控制和改变某些外部因素，使之向有利于自己的方向转化;二是在企业与市场和目标客户的关系上，突破了过去那种简单发现、单纯适应与满足的做法，认为应该打开产品通道，积极引导市场和消费，创造目标客户需要;三是在市场营销手段和策略上，在原有的市场营销组合中，又加进了“以物易物”、“互利多赢”的重要手段，从而更好地保证“大营销”的便捷性、实用性和高效性;四是在业务拓展上，以“一勤、二盯、三督促、四灵活、五原则”为业务工作要求，运用“胆大、心细、灵活、原则性强”的经营方针，坚持面对面与客户坦诚交流、实打实满足客户的各类需求、百分百完成配货运输的任务。
该公司重点围绕“五圈”、“六建”、“一循环”战略发展模式，以“不低、不赊、不存”为原则，以高效营销为主线，以增收提效为核心，以管理提升为保障，以“诚实守信、互惠双赢，先做人、再做事”为管理理念，严格按照“355目标”执行的理念创新性地开展工作。主要经营煤炭批发、零售;粗苯、煤焦油、洗油、煤气、烧碱、硫酸;项目投资;稀土合金、机电设备、建筑材料销售;货物和技术的进出口业务;房屋租赁;化工产品及装饰装修材料、焦炭、塑料制品的批发零售;钢材、建材、工矿配件销售;铁矿石、水泥、农副产品的批发零售;机械设备租赁等。
危机危机，“危”中有“机”;事不避“难”，知“难”不难。困难再大也可以战胜，危机冲击再严重也可以转化为发展机遇，关键在我们要善于危中求机，抢抓机遇，积极作为，在务实创新中赢得发展主动权。济矿集团营销分公司正是利用国内煤、焦、钢市场低迷的行情，抢占先机，大胆摸索运作，逐渐形成了“以煤换焦、以焦换钢、以钢换煤”的战略营销循环模式。该公司主要是将煤炭出售给焦化厂换取焦炭，将焦炭售予钢厂换取钢材，将钢材低于市场价出售给集团内部单位再换成煤炭，开启了链条式循环经营模式。这样既能使公司增加业务量、减少资金占压，又能使集团兄弟单位钢材采购价格降低，在集团内部形成了互利双赢的局面。
为充分发挥好该公司既可“买全国”又可“卖全国”，遇弱不强、遇强不弱的独特优势，他们着重夯实了两个方面的基础：
夯实市场基础：该公司领导班子审时度势，及时调研市场、走访客户。通过市场调研报告，深入剖析市场定位，研判周边矿井、钢厂、焦化厂生产的煤、钢、焦等产品销售价格走势。在抓好集团内部市场的同时，大力开拓外部市场，优化外部市场结构，积极引进需求量大、经营业绩较好、诚信度较高的合作伙伴，剔除一些不讲诚信、经营业绩差、货款回收困难的客户，努力降低资金风险。目前，公司拥有近100家上下游客户资源，并且与神华集团等大型企业建立了良好的业务关系。
夯实营销基础：以“赊买、现卖、缓付”的灵活手段，巧妙加快资金周转、降低资金占压。该公司已在多家集团享受到了一定额度的授信，这不仅减少了公司资金占用，而且还提高了资金使用效率。积极开发新客户，盘活经营市场，降低经营和资金风险，加大电煤开发力度，扩大电煤操作量。丰富运输方式，开始操作海轮运输，通过秦皇岛港、京唐港共计向南方发运煤炭50余万吨，为以后增加业务量、开辟更广阔的市场(甚至包括域外、国外市场)奠定了坚实基础。
创新互利双赢模式——
既是“稳压器”又是“助推器”
稳压器是使输出电压稳定的设备，当输入电压或负载变化时，控制电路进行取样、比较、放大，然后驱动伺服电机转动，使调压器碳刷的位置改变，通过自动调整线圈匝数比，从而保持输出电压的稳定。稳压器除了最基本的稳定电压功能以外，还应具有过压保护(超过输出电压的+10%)、欠压保护(低于输出电压的-10%)、缺相保护、短路过载保护最基本的保护功能。
而济矿集团营销分公司在集团公司的经营管理中恰恰就“扮演”了“稳压器”的角色，据集团公司煤质运销部经理、营销分公司总经理徐义平介绍，他们秉承“以煤换焦，以煤换钢”的经营理念，在煤炭市场异常严峻的特殊时期，协助分销了集团内部矿井的煤炭，钢材则供应集团公司内部单位落陵支护材料厂、物资分公司、海纳科技公司，采购渠道的缩短促使钢材采购价格大幅下降，与集团内部企业形成了互利双赢的局面。
2015年7月，阳城煤矿过断层，产量骤然降低，而此时阳城电厂正处在迎峰度夏的发电高峰期，为了不影响电厂的正常生产，营销分公司主动承担起给电厂外购电煤的任务，经过多方比价，效益质量分析，采购同等质量的陕西煤，外购煤比当地煤炭每吨便宜大约60元，2015年累计外购电煤12万吨。在此交易中，不但营销分公司增加了业务量，还在保证阳城电厂正常生产的情况下，为阳城煤电节省了720万元的费用，省下来的每一分钱都是利润，从这个角度讲，又等于帮着阳城煤电盈利挣了钱，今年阳城电厂预计可外购煤20万吨左右。无独有偶，2015年9月，安居煤矿由于过断层的原因，原煤质量、产量双双下降，为了稳定该矿的精煤客户群体，最大限度减少过断层对销售的影响，营销分公司又主动介入，再次担起帮安居矿外购原煤的重任，在进一步降低采购成本的同时，促使双方快速达成合作协议，外购来的原煤通过安居煤矿洗煤厂再配洗出精煤，帮助安居煤矿以外购煤补产量，以精煤质量稳定市场。毋庸置疑，济矿集团营销分公司“稳压器”的作用正在得到有效地发挥和大家的逐步认可。
不仅如此，今年上半年，济矿集团营销分公司在“以煤换焦”、“以煤换钢、换水泥”的基础上，与海纳科技公司、淄博瀚业公司合作，采取“以煤换钢管”方式，实现贸易量600万元;与物资分公司、郑州煤矿机械厂合作，采取“以煤换钢板、以钢板抵液压支架”方式，实现贸易量900万元。通过大物贸平台，既增加了贸易量，又解决了兄弟单位债务和资金支付问题，保证了设备的及时到货。可以说，济矿集团营销分公司的“大营销”所涉猎的物贸品种不仅包括锚杆钢、螺纹钢、高强板、无缝钢管、水泥、液压支架等，还涉及钢厂、水泥厂、机械制造厂、建筑施工等领域，贸易额已经由初期的每月300万元扩大到现在的2000万元。
济矿集团营销分公司既是“稳压器”又是“助推器”。所谓“助推器”，是指一种动力装置，内含燃料，推动火箭、飞船升天;比喻对事件的发展有推动促进作用的因素。济矿集团营销分公司在2014年成立的当年就为集团公司创收了10亿元，实现利润2000多万元，自购内部煤36万吨，2015年自购煤51万吨，今年自购煤38万吨，全年预计70万吨，已累计自购集团内部煤炭近200万吨，保证了集团公司在没有应收账款的情况下实现产销平衡。
更振奋人心的是，截止到2016年6月底，济矿集团营销分公司累计实现含税收入25亿元，利润3800万元。2015年被济宁市总工会授予“五一劳动奖状”、2016年被集团公司评为“功勋单位”。济矿集团营销分公司利用自身优势和强劲活力在集团公司的改革发展中做出了实实在在的贡献，有力地保障了集团公司的现金流安全，促进了集团公司的健康良性发展，凸显了其“助推器”的作用和影响力。
创新自我管理模式——
既能“精业务”又能“常出差”
采访中，记者了解到，济矿集团营销分公司在做好“大营销”业务拓展的同时，也在不断进行自我修正和完善，适时升级管理制度，广泛宣传打造济矿品牌，以“共存共赢、真诚变通”为宗旨，以“日事日毕、日清日高、双提双创”的理念打造创新型、文化型、学习型、多元化的营销公司。在该公司会议室的墙上，记者看到了他们的企业文化牌板——有“共存共赢、真诚变通”的营销口号，也有“要有预见性、要有超前性、要有主动性”的敬业标准，还有“要有想干事的事业心、要有干成事的自信心、要有会干事的变通心”的工作要求，更有“四个自我”管理，即自我管理、自我加压、自我创新、自我驱动。
既是济矿集团营销分公司总经理，又兼着集团公司煤质运销部经理的徐义平告诉记者，他们的业务员可不一般，既能“精业务”又能“常出差”，每个月有20天以上是在跑业务的路上，这不是一般人可以胜任的了的，可以说，每一笔成功的交易都是他们用双脚丈量出来的、都是他们用汗水浇灌出来的、都是他们用智慧博弈出来的。以徐义平个人为例，他在营销分公司成立的当年就给自己定下了一个目标——为拉业务跑10万公里、掉10斤肉;结果他做到了，在全员的共同努力下，济矿集团营销分公司2014年营业收入创下了10亿元的骄人业绩。2015年，他又跑了10万公里。今年，他的目标升级换挡了，决心跑12万公里，2016年的营业收入争取达到12个亿。
徐义平非常认真地跟记者讲——什么叫领导?领导，领导，“领”就是带领，就是走在前边，身先士卒，率先垂范;“导”就是引导、教导、指导。只有“领”好了，这个“导”才能真正起作用。身教胜于言传，喊破嗓子不如甩开膀子!
徐义平是这么说的，也是这么做的，就在记者结束采访的当天上午，他便拉着行李箱下了江苏扬州，并最终与扬州一家钢企负责人洽谈成功，一次性签下了千万元的焦炭供应合同;而且该钢企负责人还承诺今后每月由济矿集团营销分公司供应20000吨焦炭，形成互惠互利、共存共赢的长期战略合作关系。
领导率先垂范固然好，但另一方面还需要激发员工的内驱力。有一条流传甚广的生活哲学：鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命。人生亦如是，从外打破乃压力，从内破壳曰成长。对于一枚蛋而言，如果一味地等待外力，那么可能壳碎成为盘中餐，或者无人问津而发臭;同样的力道若从内发力，破壳而出的将是重生，如凤凰涅槃一般。因此，为增强员工自我驱动、自我加压、自我管理意识，济矿集团营销分公司创新实行了“人单合一”的业绩考核模式。
“人单合一”业绩考核原则：坚持公开、公平、公正原则;坚持实事求是，注重实绩原则;坚持结果导向，业绩升工资升、业绩降工资降原则;坚持员工个人与单位、作业单相统一原则;坚持自我评定和部门评定相结合原则。考核内容：员工工作业绩考核项目由基本考核项和加分考核项两部分组成，基本考核项分值100分，加分考核项分值30分，总分130分;员工基本考核项包括日常工作(20分)、业务工作(70分)、工作态度和责任心(10分)等项目;员工加分考核项包括员工在工作创新、新客户开发、回款、风险点控制、提质提效、资金管理、融资、增收节支等方面取得显著成效的项目。
考核办法：员工月度业绩考核得分=基本项考核得分+加分项考核得分;中层管理人员月度业绩考核采取自我评分、总经理确认;一般员工月度业绩考核采取自我评分和部门经理评分相结合，最后由总经理确定的方式进行。考核时，营销分公司总经理会综合考虑员工自我和部门经理评分最后确认员工上月业绩评定得分。最终，考核结果于每月10日前提供至财审部，作为计发绩效工资的依据，财审部将考核结果全部张贴于公示栏内，激励先进、鞭策后进的同时，便于大家相互学习和借鉴。
“人单合一”业绩考核，不仅增强了业务人员的工作主动性、积极性，而且强化了他们的赶超意识和学习能力，促进了员工自我管理、自我加压、自我创新、自我驱动的能力。该办法自2016年2月份开始执行，目前看，效果非常理想。“人单合一”为科学合理地进行薪酬分配，充分调动广大员工的工作积极性和创造性，实现个人价值、个人贡献与个人薪酬相匹配提供了有效参考。同时，该模式的成功实践，也为集团其他企业进一步深化薪酬分配制度改革提供了鲜活样本和有益启示。
创新人才培养模式——
既当“尖刀班”又当“后备军”
“尖刀班”，是冲在最前面的，就像刀尖一样，同时也是要求最高的。因为这个班无论任何的急、难、险、重任务都能够冲在最前面，不怕苦、不言累，而且工作质量好、效率高，所以能为其他“班”树立榜样。只有21人的济矿集团营销分公司就是这样“冲锋在前、敢打硬仗、善打胜仗”的“尖刀班”群体。今年上半年，该公司实现营业收入(含税)5亿元，完成年度营业收入确保目标(含税)10亿元的50%;其中：营销分公司经营煤炭94.34万吨，实现收入39451.97万元;焦炭7.86万吨，实现收入5789.90万元;水泥1.53万吨，实现收入285.63万元;钢材0.9万吨，实现收入2434.34万元;济矿集团经营煤炭6.21万吨，实现收入2026.08万元。上半年，济矿集团营销分公司共采购内部煤矿煤炭38.28万吨，付款金额18394.87万元，有力地拉动了集团内部煤炭的销售。
既当“尖刀班”又当“后备军”。为推进梁山物流贸易运作，济矿集团营销分公司将在7、8月份进一步对日瓦铁路沿线煤炭资源、运河沿岸煤炭(焦炭、钢材、矿石等)使用进行调研，搞好市场开拓和战略合作，储备上中下游客户;在阳城电厂使用西部煤的基础上努力推进西部煤炭调拨，进一步扩大煤炭量，为西部煤炭大量调拨积累经验。为做好梁山物流园区运营规划，储备并培养运营人才，制定保障措施;记者在济矿集团营销分公司综合业务部采访时发现，他们为增强员工的紧迫感和使命感，专门在办公区域悬挂了梁山物流园运营倒计时牌，文字内容为：“距济矿梁山物流园运营10月31日倒计时97天，我准备好了吗?”
世人常以新鲜血液来比喻富有朝气、充满活力的新生力量。注入新鲜血液指什么?就是说某个团队或者群体不断地有新的成员或者思想之类的东西加入或出现，使得该团队或群体不断地展壮大，生机勃勃。诚然，一个集体要进步，一个单位要发展，一个企业要拓新都少不了新鲜血液的注入与融合。济矿集团营销分公司也不例外，在加大老员工成才培养力度的同时，也在充实专业人才力量，他们今年7月15日就招来了两名物流专业的大学生，为梁山物流的成功运营储备、锤炼高素质人才。
当然，“尖刀班”也好，“后备军”也罢，做“大营销”都必须与资金打交道，有资金往来就会有资金风险产生，那么，济矿集团营销分公司是如何化解资金风险的呢?
一是完善风险防控体系：公司成立了经营和资金风险防控领导小组，全面负责公司业务管理制度和流程的制订、风险的防控、监督和考核工作。将经营和资金风险防控管理办法当成公司健康稳定发展的生命线，从合同签订审批、货物测算定价、资金回收支付、发票签收传递、票据印章管理、信息资料保密、运输发运监督、业务结算办理等诸多方面进行了严格要求，大大降低了公司的经营风险和资金风险。
二是完善内部管理体系：公司成立了综合部、财审部和业务部，明确了职责范围，完善了组织机构;制定下发了《管理手册》，内容囊括了部门及岗位责任制、车辆管理、资金使用管理、购销业务相关规定及流程、出差管理、组织纪律、劳动纪律以及营销相关知识，做到了有章可循;注重人才队伍建设、职工素质培养，强化培训学习，公司内部已形成了互帮互学、团结气盛的氛围;重视业务人员的安全意识培训，对新聘任的业务员采取师傅带徒弟的方式，不仅能将新业务员尽快熟悉业务和安全知识，同时提高了公司整体业务水平和安全意识。
三是完善分级考核体系：公司建立月度全员业绩考核办法，经营业绩、考核测评与当月个人工资挂钩。业务员由部门经理考核，公司副经理、部门经理由公司总经理考核，形成了一级考核一级、一级对一级负责的良好局面，提高了全体干部职工的工作积极性。
此外，今年7月1日，济矿集团营销分公司还出台实施了《营销分公司货物定价管理暂行办法》，成立货物定价小组，总经理为组长，副总经理、各部门经理、财务主管为成员，主要负责公司货物采购、销售价格的确定和签批。货物定价流程包括调研、测算成本价、商定价格、谈判、定价五大步骤。与客户协商定价后，公司定价小组成员在《货物定价审批表》上签字，该表与合同一起存档备查。
徐义平告诉记者，屏蔽经营资金风险是大营销、大物贸生存的生命线。因此，深化“五圈、六建战略、一循环营销”模式，盘活资金减少资金占用，尽可能拓宽融资渠道，少使用或不使用集团资金，下半年，公司将根据经营过程中积累的经验和出现的问题做好经营资金风险管控升级，使其更加完善。在风险管控中张弛有度，不能失控，更不能产生坏账、呆账。
实干才能梦想成真。目前，济矿集团营销分公司自主研究开发客户，以煤换焦、以煤换钢开发了12家钢厂、3家电厂、2家造纸厂、9家焦化厂等近百个客户，还有，与省内兖矿集团、新矿集团和省外徐矿集团、陕西横山能源运输公司的合作等，这些实际上是为集团产销平衡(精准)托底，矿上能卖的尽量自己卖，卖不了的，营销分公司来收购;将来，济矿集团营销分公司将最大限度地整合集团营销、运销、物资等所有资源建立大物流平台，以济矿集团大物资、大物流、大贸易的精准发力来促进煤炭销售主业的产销平衡，以煤炭运销拉动大物贸平台及梁山物流贸易企业的转型升级和产业链条的合理延伸，实现年吞吐量煤、钢、焦1500 万吨，物流贸易、装卸、配比加工营业收入超百亿的目标，真正做大做强做优做久国有企业。
