面对当下日趋严峻的生存现状，在2020（第九届）中国国际煤化工发展论坛上，我国涉足煤化工领域时间最早、产业发展规模最大、在煤化工行业叱咤风云的两家央企负责人一反常态地叫苦不迭，表现出对煤化工这个产业示弱，令大家吃惊不小。
跟随石化产业观察一起来看看吧。
曾经对煤化工产业豪情万丈、势在必胜的国有企业，为什么现在会对煤化工产业示弱认输？笔者在国有企业工作40余年，在国有大型煤化工企业从业10多年，以笔者的观察，就煤化工行业而言，国有企业确实有“三弱”。
一、营运成本太高
以煤制烯烃为例。民营企业宁夏宝丰公司的煤制烯烃成本可控制在3400/吨左右，而煤化工颇具优势的国有企业中煤能源集团的煤制烯烃成本超过5400元/吨。同样的产品吨成本差了整整2000元，真可谓没有对比就没有伤害。同一产品在同样工艺、同样市场条件下，国有企业生产成本远高于民营企业是一个不争的事实。而成本高企的背后，是国有企业生产要分摊更多的折旧和行政成本。一般而言，投资同等规模的项目，国有企业投资额往往要比民营企业高出30%左右。同等规模的企业，国有企业的员工要比民营企业多出30%以上。这些差距均要真实地反映在成本上，直接削弱了国有企业的竞争力。
二、决策效率低
国有企业尤其是央企，由于行政机构庞大、管理人员众多、决策链条过长，往往导致决策效率低下，稍纵即逝的市场机会就丧失了。比如，有的央企从下属煤化工企业到集团决策层多达5级以上，基层企业的想法从提出到最终形成决策，少则一年以上，有的甚至多年难有结果。一家央企煤化工板块发现现有产品价格太低，成本严重倒挂，马上提出了增加新的工艺路径平行生产其它产品的方案。但方案上报两年多没有结果，眼睁睁看着机会慢慢失去。相比之下，民营企业看准的事情说干就干，上马项目甚至可以做到当年立项、当年投产、当年见效，从而牢牢抓住了市场机会。
三、管理难落实
常言道：管理出效益。但国有企业的管理往往流于形式，文件多、会议多、活动多的“三多”问题十分突出，好的管理措施很难落到实处。一家大型国有煤化工公司的管理者曾告诉笔者，前些年，他所在的公司每年要承接几千个文件、几百个会议、几十个活动，弄得企业疲于应付，导致生产经营管理漏洞多、产品消耗大、经济效益差。形式主义不是哪一家国有企业的问题，而是大多数国有企业的顽疾，上下皆明白却难以解决。更高的管理成本、更低的管理效率，是国有企业产品成本居高不下的原因之一。而民营企业的管理相对更直接、更有效。
国有企业的“弱”，归根结蒂是体制和机制问题。由弱变强，只有改革这一条路。但国有企业改革是一个复杂漫长的过程，非一朝一夕能解决。
在当前情况下，国有企业搞煤化工直接面临两方面的巨大压力。
一是来自石油炼化企业的压力。
以煤制油为例。煤化工项目和石油化工同等规模产能的投资比高达8:1，这就决定了煤制油很难与石油炼化企业竞争。
二是来自同类项目民营企业的压力。
一般而言，生产同类煤化工产品，国有企业成本普遍比民营企业高30%左右。可见，国有企业搞煤化工处于弱势地位，是客观真实的存在。
那么，已经进入煤化工领域的国有企业又该何去何从？笔者认为，国有企业唯一能做的，是充分认识到自身的弱点，趋利避害，在煤化工领域切忌再做“加法”，而是要逐渐做好“减法”。尤其是那些“跨界”发展煤化工产业的国有企业，千万不要再盲目发展自身并不熟悉、并无市场优势的煤化工项目。对已经误入煤化工“歧途”的国有企业，建议通过资产重组、混合所有制改革、出售变卖等多种方式，逐步缩小产业规模，最终退出这一领域，去干一些能够真正发挥自身优势的产业为好。
