“今年1-6月，吨入洗原煤加工成本30.89元，洗煤工效原煤达4645.8吨/工、精煤达1184.4吨/工，几项参数均领先于公司其他独立洗选厂。”
用最少的人办更多的事创更大的效益，这是代池坝选煤厂的价值追求和真实写照。华荣公司定编定员规划审查启动会召开后，该厂按照“定编、定岗、定员”要求，进一步加强“三项制度”改革，形成了组织机构扁平化、管理人员复合化、操作人员多能化、工艺设备高效化的“四化”用工模式；同时，在与唐家河洗选厂有机整合中，实现了机构精简，人员精干，用工精少。
组织机构扁平化
代池坝选煤厂仅设厂、部门两级管理，由部门直管班组。按照华荣公司实施精煤战略的要求，从今年1月1日起，唐家河洗选厂整建制划归该厂管理，接管人员包括生产、营销、化验、磅房和门卫等共91人。如何实现两家单位的有效融合、有机整合，机构设置与扁平化的有序结合？这是摆在代池坝选煤厂面前的一个现实课题。今年5月，通过全面客观、科学系统分析，该厂设置嘉川运营部，负责原唐家河矿选煤厂的安全、生产、销售等工作，其他职能由厂机关各部门接管。新设的嘉川运营部，仅有管理人员8人，较以前减少3人。通过3个月的运行，安全生产正常，达到了人员高效精简的目的。目前，整合后的代池坝选煤厂，形成“6+1”部门结构，即生产技术部、安全环保部、质检部、财务部、营销部、综合部和嘉川运营部，管理人员29人（不含领导班子成员）；设置28个班组，配备39名正、副班组长。
管理人员复合化
整合后，该厂坚持“纵向职能合并、产销研一体化运行”“横向资源共享、接受专业化指导与服务”的原则；管理人员配置以“一职多能、专业复合”为标准，大力推行扁平化管理。根据部门职能职责进行定编，配备人员最大限度满足专业化的需求，又有复合型的特点。基层党支部书记和行政职务“一肩挑”4人，没有1人设为专职党支部书记；团总支副书记、女工主任、纪检干事、党建干事也由1人担任。该厂自上而下形成了“一岗多能、一人多责”的精干化管理模式，29名管理人员每人至少兼任两个职责，没有1人是单一职责。
操作人员多能化
该厂以创新创效活动为载体，加强员工的学习培训、技术练兵，加大岗位实操活动和“传帮带”的力度，积极探索“一人多岗、一人多技、一岗多能”的创新管理机制，促进员工向跨岗、多能、复合型转变。在该厂嘉川生产线，员工不仅“精一门、会两门”还在“学三门”，集控司机江逸鑫不仅负责集控、密控工作，同时还担任生产调度员，统筹一个班的洗煤调度指挥；该厂普济生产线，浅槽车间岗位司机文豪负责一栋楼的设备管理，从原煤筛分、破碎到入洗，好几道工序数十台设备，全由他一个人负责。该厂施行班组长轮换制，制定了优秀骨干岗位轮换的“人才培养计划”，推进岗位技术能手交叉锻炼，让管机电的熟悉生产，管生产的也熟悉机电，有力促进了高效生产。同时，根据生产现场实际设置班组28个，聘雇操作岗员工210人，全厂人数与同类型洗选企业相比减少用工60余人。
工艺设备高效化
该厂立足科技创新和小改小革，先后实施了浮选再精选工艺改造、引进新式大锥角旋流器、实施中煤泥独立回收系统技术改造、大力发挥超高压煤泥回收装备优势，推进减人提效。同时，确立“工艺参数智能调节、生产设备自主运行、过程控制无人化生产”建设目标，通过安装无源在线灰分仪、生产现场远程联网在线监测等科技手段指导生产，逐步探索出“自主创新、工控先行、精益运营、共享传承”智能化建设模式，实现由“数量效益型”向“质量效益型、结构效益型”转变。目前，全厂28条输送皮带、部分生产系统实现了由“看岗”变“巡岗”，由“巡岗”变“远程控制”转变，洗煤工效较去年同比提高12.81吨/工，实现了工艺质量由粗放型向精细化管理的转变。全厂全员工效达到了1万吨每年。
截至7月末，代池坝选煤厂入洗原煤129.8万吨，完成年度计划的54.7%；生产精煤32.34万吨，完成年度目标任务53%；利润总额完成年度基本目标的109%，完成年度奋斗目标的86.17%。“拼争三季度、冲刺年目标”，代选人朝着公司下达的奋斗目标不断迈进。
