在石化市场周期性调整和全球经济衰退的双重压力下，世界石油石化行业遭受重创。面对当前经济形势，大型一体化石油公司和大型化工公司的应对策略虽各有侧重，但都是在将业务结构中多元化、分散化向集中化转变，重视技术研发，壮大优势产业，培育主打产品，着力提高优势产业的竞争力。ExxonMobil公司充分利用一体化优势，最大限度地发挥协同效应；加快进入具有资源优势和市场潜力的区域，有选择性地投资优势项目；同时重视发展化工核心业务。Shell公司及时调整投资方向，推迟或放弃了一些投入巨大的可替代能源项目，发挥炼化一体化优势，开发利用新技术。BASF公司继续兼并收购，加速实施重组，将关键研发项目与未来增长领域相结合，同时采取裁员和短时工作制措施。陶氏化学公司通过裁员和出售非战略性业务降低运营成本，坚持推进转型战略。

　　1 前言

　　受石化市场周期性调整和全球经济衰退的双重压力，全球石油石化行业遭受重创。世界石油石化公司2008年第四季度财报显示，一些公司出现了多年来罕见的亏损。壳牌(Shell)公司2008年第四季度出现10年来的首次季亏，净亏损达28.1亿美元，其中化工业务亏损1900万美元；炼油和销售收入同比下降33.6%，为5.82亿美元。埃克森美孚(ExxonMobil)公司2008年第四季度净利润同比下降33%，为78亿美元，其中石油和天然气生产业务盈利同比减少25.7亿美元，为56.3亿美元；化工业务利润下降86%，为1.55亿美元；炼油业务由于原油价格下跌导致成本下降，利润增加1.47亿美元，达到24.1亿美元。陶氏(DOW)化学公司净亏损15.5亿美元。巴斯夫(BASF)公司净亏损3.96亿美元。

　　各大公司纷纷采取措施，调整战略应对危机。这些公司的战略选择反映了其对全球石油石化行业经营发展环境以及未来发展趋势的基本判断，也引领着世界石油石化市场的发展，及时了解和掌握这些公司的发展战略走向具有重要的指导意义。

　　2 美国埃克森美孚公司

　　ExxonMobil公司是世界最大的上下游一体化能源及石化公司之一，是世界最大的私营油气生产商、天然气销售商和炼油商之一，是世界领先的润滑油基础油营销商和烯烃、芳烃、聚烯烃等基本石化产品的生产商。2008年在前3个季度的业绩推动下.ExxonMobil公司全年盈利452.20亿美元，打破了其保持的美国公司年度盈利纪录。

　　尽管如此，ExxonMobil公司还是积极迅速调整业务战略，应对严峻的经营环境。其上游业务采取的战略是：抓住一切具有吸引力的勘探机会；投资回报率高的项目；使现有的油气生产效益最大化；投资天然气和电力增长较快的市场。下游业务采取的战略是：通过炼化一体化实现效益最大化；选择性投资适应性强、收益好、可提高核心竞争力的项日；开发专有技术，利用前沿技术获得最大价值。

　　2.1充分利用一体化优势

　　ExxonMobil公司始终强调一体化是其有别于竞争者的一个关键因素。在生产装置的设计和管理上，采用优化的分子管理，即通过复杂精密的模型，标记各种原料，测定精确的产品分布和每种产品对公司化工装置及炼厂效率产生的影响。协调技术开发、联合进行装置规划以及共用一套系统和支持功能，最大限度地发挥协同效应。

　　目前ExxonMobil公司90%以上的化工能力与炼油装置或上游气体加工装置实现了一体化生产。这些世界规模的生产基地与技术中心网络相结合，使ExxonMobil化工有足够的能力满足各地区客户的不同需求。在制定计划的过程中，通过相互协调确保炼油厂和化工厂之间的物料互供，以保证效益最大化。而同属一家公司并处在同一地点的不同项目，可以享用共同的能源和公用工程服务，以使生产基地实现最佳的能源效率和公用工程利用率，并共享实验室、工程及其他服务。与此同时，还可以共同开展研究和技术开发。

　　2.2选择性投资优势项目

　　ExxonMobil公司在巩固其原有市场地位的基础上，抢先进入具有资源优势和市场潜力的区域，与当地的国家石油公司合作，在该国石油领域占据一席之地，寻求更大的发展。ExxonMohil公司计划未来10年在中东和亚洲投资几十亿美元扩大化学品生产。在中国，ExxonMobil公司与福建炼化及沙特阿美海外公司共同投资的福建炼油化工一体化项目计划于2009年投产。该项目位于福建泉州，包括新建1套800x104t／a炼油装置和原有400x104t／a炼油装置改造，还包括新建80x10104t/a乙烯、80x104t／a聚乙烯、40x104t／a聚丙烯和70x104t／a对二甲苯装置以及一些配套装置和设施。在新加坡，ExxonMobil公司的第二个世界规模的石化项目正顺利进行，预计2011年建成投产。同时，ExxonMobil公司在上海建立技术中心，为其在亚洲地区的业务增长提供支持，预计于2010年投入运营。在中东，ExxonMobil公司在沙特的项目将在现有的石化装置中增加新的高端产品，包括若干种热塑性聚烯烃和合成橡胶；在卡塔尔将充分发挥优势原料的作用，和卡塔尔石油公司正在计划建1套年产130x104t乙烯的裂解装置，预计在2012年投产。

　　2.3发展化工核心业务

　　ExxonMobil公司坚持重点发展居世界第一或第二位的核心化工业务，是全球领先的烯烃、聚烯烃、苯和对二甲苯生产商，并在多种周期性不强的专用化学品方面居领先地位，如丁基聚合物、石油添加剂和增塑剂等；开发低成本、优质化工原料生产技术和高附加值产品生产技术，确立专有技术地位。

　　3 英荷亮牌公司

　　Shell公司是全球最大的上下游一体化能源及石化公司之一，是世界最大的油气生产商之一，是世界最大的溶剂、聚丙烯、丙二醇和催化剂生产商，也是世界领先的烯烃、芳烃、环氧乙烷／乙二醇、苯酚、聚乙烯生产商。Shell拥有五大核心业务——勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。业务发展战略为：更多的上游和更赢利的下游。

　　3.1调整投资方向

　　在当前严峻的经营环境下，为实现“更赢利的下游”，Shell公司不得不根据盈利状况选择发展重点。在可再生能源方面，Shell将不会在风能、太阳能及水力发电等方面进行更多的投资，而将更专注于生物燃料，以期开发新一代非粮生物燃料。2008年，Shell公司对加拿大Iogen公司(一家生物燃料公司)的持股比例由26.3%提高到50%。此外，Shell公司还与6所大学建立了新的合作关系，共同开发生物燃料。在华业务方面，考虑到目前的油价，Shell公司将更多的精力集中在传统的油气业务上，正在推迟或放弃一些需要巨额投入的可替代能源项目。推迟或放弃的一个项目是在吉林合作开发的油页岩业务，该项目于2006年5月正式启动，首期投资1.5亿美元，Shell控股61%。项目总体上分3个阶段：第一阶段是勘探可用于商业开采的油页岩资源的储量；第二阶段，使用Shell油页岩实地转化工艺进行模拟试生产；第三阶段则进入大规模生产阶段。目前已初步完成了第一阶段工作。推迟或放弃的另一个项目是与中国神华集团合作的“煤制油”业务，2006年7月双方签署联合研究协议，计划采用Shell技术共同在宁夏开发煤炭间接液化项目，目前在进行第二阶段可行性研究。

　　3.2发挥炼化一体化优势

　　Shell化工公司把在荷兰Moerdiik的90x104t／a乙烯裂解装置的原料，改为母公司在荷兰的2030x104t／a(406000bbl／d)Pemis炼油厂生产的加氢蜡油，该乙烯装置原来主要采用石脑油作原料，但也可用裂解液化石油气(LPG)和凝析油。还将美国路易斯安那州Norco和得克萨斯州DeerPark两套裂解装置的原料改为催化裂化废气，该乙烯装置原采用液化天然气为原料。Shell化工公司在中国与中国海洋石油公司合资的企业已经稳定运营，该合资项目于2006年3月31日投产，核心是1套乙烯裂解装置，可年产80x104t乙烯和43x104t丙烯，以及聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯等化工产品。该装置既可以以石脑油为原料，也能够以较重的凝析油为原料。

　　Shell正在寻求炼化一体化的新机遇。Shell化工公司最大的一个炼化一体化项目是新加坡壳牌东方石化联合项目。该项目将极大地扩充Shell在新加坡的产能，并创建一个可与当地Shell炼油厂完全结合的一体化装置。这一项目表明，炼化一体化策略加上对现有基础设施的最大化利用，可带来优势的原料、高运营效率、高价值的副产品等益处。

　　3.3开发利用新技术

　　开发新的工艺和扩大原料来源，对于石化企业的未来增长至关重要。催化剂技术在高效的产品路线中发挥着显著的作用，可以更少地使用能源和其他与化学产品加工相关的资源。如Shell公司在其环氧乙烷／乙二醇技术中使用自主开发的新型催化剂，可把高达90%的乙烯转化成环氧乙烷。这比前一代催化剂的功效提升了10%，而且节省了数亿美元并降低了碳排放。Shell公司最新的苯乙烯单体／环氧丙烷厂生产化学产品的单位能耗降低了35%，同时向大气中的排放减少了90%，并且液体和固体废物几乎可100%回收再利用。

　　4 德国巴斯夫公司

　　巴斯夫(BASF)公司是全球领先的化工公司，产品包括化学品、塑料、高性能产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。由于BASF的产品周期性不强，在这次经济衰退中比其他化工公司更有优势。作物保护、营养品、化妆品、卫生保健等业务表现较好，是确保公司稳定的重要因素。目前尤为重要的是，BASF拥有非常稳定的财务状况，稳固的运营现金流是巴斯夫的优势之一。

　　面对经济危机，BASF没有改变其长期发展战略——降低成本获取最大效益，帮助客户获得更大的成功，建立行业最佳团队，保证可持续发展。同时迅速、果断地采取措施应对全球经济危机——节约开支，减少库存，严格资金运营，不再允许放账；针对需求的大幅减少，调整全球产能及投资。自2008年11月中旬以来，BASF降低了全球6个一体化生产基地的装置开工率，现开工率已低于75%。各处的减产行为所产生的影响使弹性工作时间制不再足够有效，BASF不得不采取裁员和短时工作制措施，如果经济环境进一步恶化，到2012年，BASF将在全球裁减1000多个工作岗位，并暂停公司股息分配方案。同时，公司利用收购成本最低时机继续兼并收购，加速实施重组及增效方案。

　　4.1加速实施重组

　　优化业务结构，将满足客户和市场需要作为业务的专注点，同时为快速高效整合汽巴(Ciba)业务奠定基础，使特性产品业务旗下各部门的定位更加明确。2008年1月1日起，BASF公司重组为化学品、塑料、功能解决方案、特性产品、农业解决方案和石油天然气6个业务板块。2009年4月，经整合后的特性产品业务包括分散体和颜料部、造纸化学品部、护理化学品部和特性化学品部。分散体和颜料部将整合BASF用于涂料和油漆行业的原材料业务以及汽巴大部分效果颜料业务；新成立的造纸化学品部由BASF造纸化学品、粘合剂、高岭土矿以及汽巴造纸产品业务组成；护理化学品部包括所有服务于清洁、个人护理和卫生领域以及人类和动物营养、医药领域的业务；特性化学品部主要为塑料加工、汽车、精炼、油田和采矿以及皮革和纺织品等行业提供创新和特定的解决方案。另外，BASF准备出售一些市场增长缓慢、竞争压力大的业务部门，如皮革和纺织化学品业务，以保证公司竞争力。

　　4.2致力于解决未来问题的研发策略

　　BASF公司视研发为其生命线，通过产品创新和为用户开发定制的解决方案，扩大现有技术和市场份额，激活新的业务潜力，以在全球经济低迷时期不断巩固自身在业界的领先地位。2009年，公司的研发经费预算约13.4亿欧元，与2008年基本持平，继续保持近3年来的高水平。

　　BASF公司将关键研发项目与未来增长领域相结合。目前，公司的研发领域包括能源管理、原材料改进、纳米技术、植物生物技术以及白色(工业)生物技术，即红色生物技术(医学生物技术)和绿色生物技术(农业生物技术)之后兴起的第三种生物技术。白色生物技术主要是应用微生物和酶生产各种化工产品，如化学品、食品、饲料、纸张、纺织品和洗涤剂等。专家期待通过发展白色生物技术，可缓解工业产品对化石原料的依赖，并减少对环境的污染。

　　2009年，预计有3亿多欧元的研发预算投入到以未来增长为导向的领域中，2009-2011年间，关键研发领域的投资将达到10亿欧元。

　　5 美国陶氏化学公司

　　陶氏化学公司是一家以科技为主的跨国化工公司，是世界最大的乙烯和合成胶乳生产商，是世界领先的基础环氧产品、聚氨酯、功能性聚烯烃产品生产商，其农业和作物生物技术产品也居世界领先行列。主要研制及生产系列化工产品、塑料及农化产品。由于中国及中东地区低成本石化产业的迅速崛起，2000年以后陶氏化学的市场地位受到了严重挑战，北美和欧洲的业务甚至出现萎缩。为了扭转这种局面，陶氏化学决策层制定了通过拆分出售、合资、并购等方式减少传统能源化工业务的资本密度，转而投资特种化学、精细化工、功能产品及应用市场业务的转型目标。

　　5.1降低运营成本

　　面对经济危机，陶氏化学采取应变措施，裁减约5000个全职工作岗位，关闭高成本地区的20家生产设施，以及出售若干非战略性业务。此外，陶氏化学还暂停约180家工厂的生产，主要涉及基础化学品业务。并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工(根据项目招聘的人员)约6000人。同时，将陶氏化学全球业务纳入新组建的五大业务部门中，并新成立1个公司中心和1个共享业务服务集团，为业务部门提供支持。陶氏化学正在从高度集中及标准化的模式，转变为由3个迥然不同的业务模式和1个精简高效的公司中心组成的新型架构。通过这种全新的整合，陶氏化学认为未来两年每年能节省7亿美元的运营成本。

　　5.2坚持推进转型战略

　　在经历了与科威特石化公司合作破产、股价波动、信用评级下调等波折后，陶氏化学终于在2009年4月1日完成了163亿美元收购罗门哈斯公司(Rohm&Haas)的交易，该公司主要为建筑、电子、个人护理、包装、运输和制药等行业提供专业材料产品。Rohm&Haas资产的加入将改变陶氏化学的经营，实现高绩效业务资产的加速成长，有助于在全球专业化工和高级材料领域占据稳固的地位。收购不仅提供了获得新技术的途径，还提供了进入新兴地域的更多通道，所有这些对陶氏化学现有的平台和价值成长策略都具有高度互补性。此次收购是陶氏化学战略转型过程中的重要一步，通过结合两家企业的一流技术、广泛的地域影响力及强大的市场渠道，将创建一个营业额140亿美元的多元化业务部门——陶氏高新材料事业部。该部的目标是实现每年30亿美元的额外价值增长，并通过成本协同效应每年节省13亿美元。

　　6 结语

　　从以上分析可以看出，大型化工公司和大型一体化石油公司在应对策略上各有不同和侧重。大型一体化石油公司主要根据资源和市场环境的变化，加快进入具有资源优势的中东地区和市场优势的亚洲地区，抢占先机，并充分利用炼油厂产品为原料，实现裂解原料灵活性和一体化生产，降低原料成本；而大型化工公司则主要通过裁员、关闭一些不具经济性的化工装置或出售一些公司非核心化工业务，实现业务上的优势结合和市场布局上的战略调整，拓展经营地域，提高企业市场竞争力。

　　然而，无论是大型化工公司还是大型一体化石油公司，都在将公司的业务结构由多元化、分散化向集中化转变，重视技术研发，壮大优势产业，培育主打产品，着力提高优势产业的竞争力。（来源：《中外能源》2009年第10期 作者：王红秋）