煤经济缩影

    初冬，山西千井煤业有限公司的老板吴凤明坐上汽车，前往北京。事实上，每次出门面对更多新结识的人，他从不主动说自己是“搞煤的”，更怕别人叫他“煤老板”。“因为煤老板名声不好。”他解嘲地说。

    吴凤明坐上汽车的时候，山西省正在悄无声息地推动着一场前所未有的变革。变革的重心，正是很多像“千井煤业”这样的中小煤矿。在举国舆论都在关注山西煤矿重组之时，风暴的中心反而是平静的。吴凤明面色沉稳，显得有些随遇而安。经营煤矿23年，他个人的经历，就是一部浓缩的山西当代煤炭经济发展史。

    吴凤明，54岁，山西省朔州市山阴县人，担任村党支部书记13年。他清晰地记得，1986年，在“有水快流”政策的号召下，村里开始有了煤矿。受村委会委托，他最早担任了千井村集体煤矿的矿长。20世纪90年代，煤矿搬迁，村委会不愿意继续兴办，吴凤明就东拼西凑，借钱搞起了股份制煤矿。

    回忆这段经历，吴凤明用“十年艰辛”来概括。最困难的时候，一吨煤的卖价，还抵不上开采成本。一时间，煤矿没人要，开采很困难，他借的外债一度达400多万元。一些熟人在街上看到他，装作没看见，怕他借钱。无奈之下，他只好借了3万元的“驴打滚”民间高利贷，还人家20多万元，对方还不满意。

    而在整个山西，在1992年前后，煤炭经济跌入谷底，煤矿普遍亏损经营，很多地方兴起了个人承包，甚至将煤矿直接“托管”给煤炭产业链下游的电力企业。在山重水复的困境中，真正让吴凤明感到惊讶的是2005年。当时，煤价直线上涨，而且一天一个价，吴凤明心想：“可不敢再涨了，每天涨价还行？”可是，有煤不愁卖，煤价仍然一路上扬，让他尝到了从未有过的甜头。

    “有人说我们是一夜暴富，我感觉的滋味，咋像长征一样，好不容易走到今天。”渐渐地，他的煤矿由小变大，年产煤达到30万吨，吴凤明也由穷变富，换成了豪华车，平常喝的散装高粱白酒换成了高档汾酒，抽的烟也从“云烟”变成了软包“中华”。“中华烟不好抽，但做煤矿的都抽，我也就抽了。”吴凤明嘿嘿笑着说。

    这时，吴凤明最怕的是“黑心矿主”四个字，每当其他煤矿发生爆炸事故，他的煤矿就要停产，进行安全整顿。感受着这个“高危行业”的风险，他的手机每天24小时开机，最担心的是煤矿“出事”。

    2008年，他听到了风声，山西可能推动煤矿重组。2009年春节过后，在当地政府主持、安排下，他开始与同煤集团商谈。按照山西省政府“推进加快煤矿兼并重组的实施意见”，就是要“依托国有大集团大公司和地方大型骨干矿井重组整合中小煤矿”。同煤集团的前身是大同矿务局，这是一家有着60年历史的大型国企，拥有48座煤矿，地跨山西、内蒙古两省（区）8个地市。按照统一部署，作为山西省的骨干企业，同煤集团将对吴凤明的千井煤业有限公司进行“重组”。

    最初，吴凤明心里很矛盾，一度“不愿意重组”。“这个矿是我一铲一锹干起来的，眼下形势这么好，就是自己发展，我也能由小到大，为什么非要大型国企进来呢？”

    后来，吴凤明“又愿意了”。转变的原因，首先，他认为自己2008年度曾被评为“朔州市优秀共产党员”，对于地方政府推动的整合，当然要“配合”；同时，随着年龄增长，他也有“急流勇退”的想法，按照重组后的安排，同煤集团占51％股份，而他个人占49％股份，“毕竟还有我的半壁江山，我当个副手，还行”。

    吴凤明所说的“副手”，是担任副董事长。对此，有人疑惑地问他：“大企业就一定能管好你的煤矿吗？”比如，人浮于事、效率低下等，会不会导致新的问题？吴凤明坦言：“经营得好，我坐享其成；经营得不好，没准还得交给我来干。”

    对于进驻的同煤集团，吴凤明目前感觉还“满意”。因为，大型国企专家多、设备好、管理比较先进。他相信“能干好”，对未来“不担心”。

    “钟馗打鬼”？

    在山西省朔州市煤炭局局长左中伟眼里，当地正经历着能源城市的艰难转型。由于很早就尝到“上规模、正规化”的甜头，此次兼并重组就要让资金少、技术弱、标准低的小煤矿“知难而退”。

    朔州市煤炭储量422.9亿吨，占山西煤矿总储量的六分之一。先有煤矿，后有城市，建于1989年的朔州市，典型的“因煤而生”。建市伊始，朔州的煤矿数量就有近400座。建市以来，全市财政收入的70％来自煤炭行业，煤炭行业对财政的贡献也由2000年的不足5亿元增加到目前的50多亿元，增长了10倍。20世纪80年代，大矿、小矿一起上，集体、私人一起开，小煤窑成为朔州工业的雏形。“村村有煤窑，家家有矿工”，一度让朔州人感到自豪。

    中小煤矿虽然为经济增添活力，但事故频发、管理粗放、人员素质低下等“多、少、散、乱、差”问题，也引起了朔州人的反思。“在省里没出台政策之前，朔州就进行整合行动了。”左中伟说。

    对此，左中伟如数家珍。此次兼并重组前，全市共有煤矿135座，年产煤6156万吨，兼并重组后，煤矿只有67座,减少一半，而年产煤达到8780万吨，增长43％。并且，全部取消炮采，全部达到单井年产90万吨以上的规模。

    有人说，这一“历史性变革”，多少有点“钟馗打鬼”的意味。就是请来大型煤炭企业，兼并重组中小煤矿，借以消除煤炭行业的散乱和不安全现象。数据显示，目前，朔州市92％的矿井安装了产量监控系统，91％的矿井安装了考勤定位系统，51％的矿井安装了视频监控系统，全部矿井实现了民爆库存远程视频监控。

    被“请来”的，有大同煤矿集团、山西煤运、中煤集团、中国华电等8家大型企业，还有7家地方煤炭企业。而重组过程，也必然带来利益的调整、博弈，有时甚至是冲撞。“有一种说法并不正确，山西的煤老板并不会淡出历史、退出舞台，而是要让他们从老板变成股东。”有关官员这样表示。

    安满的煤矿成为朔州市第一家完成兼并重组的企业。他从承包经营村煤矿起步，2004年和亲属凑钱将煤矿买了下来。兼并重组后，阳煤集团以70％控股，安满和原来的合伙人以30％入股。如今，他出任重组后的山西阳煤集团平朔安泰煤业公司监事会主席。同时，他拿出以前积累的资金，投入到养猪、建蔬菜大棚、建沼气站上。“煤矿别人替我经营，我才能腾出手来养猪。”安满感到知足。

    在当地政府主导下，尽量降低利益整合所产生的震荡，并因此彰显出这一行动背后的决心和魄力。“为啥出问题，问题在哪？”山西省煤炭厅副厅长王学军追问煤矿老板和新入驻的国企负责人。此时，他率领的推进煤矿重组整合工作组正在召开协调会，朔州市的很多煤老板、进行重组的国企负责人坐到了一起。这个工作组由山西省煤炭厅、国资委、国土资源厅和省纪委派员组成。

    一名李姓老板回答得有些含混。王学军希望“不要吞吞吐吐”，“究竟是谁的问题，一定要说清楚”。

    再三动员之下，李老板干脆说道：“合作就跟找对象一样，把这个人换换行不行？”他所说的“这个人”是一家国有企业集团派出的矿长，“没经同意，就进我办公室”，并且，发现了这个矿长需要解决的“小毛病”，等到发现“大毛病”就晚了。

    对此，国有企业的代表解释说，双方合作“没有大问题”，由于双方都在管材料，在交接中不太顺利。并且，双方在换采矿证、开董事会的问题上也意见不一。

    另一个煤矿代表则表示，他们对养老院、学校进行了投入，在重组资产评估中没有考虑。对此，王学军说：“投入了公益事业，当然不能作为资产。捐出去的慈善款，就不是你的了。”

    逐一分析煤矿整合遇到问题后，王学军用“大势所趋，势不可挡”来形容这一工作，并希望在“政府引导、企业协商、利益共享”的原则下尽快解决这些问题。

    而在57岁的李玉宝眼里，目前进行的煤矿兼并重组“来得太晚了”。他说：“这样的整合应该10年前就进行。如果10年前就由大型煤矿开采，对资源的破坏就不会这样严重了。”而对于眼下进行的工作，他又觉得“太快了”。言语之间，矛盾心情一目了然。

    年轻时，李玉宝修过路和水库，又在炼铁厂、化肥厂做过工。正是因为这样的“吃苦经历”，李玉宝在1983年开始担任乡镇煤矿的生产副矿长后，对煤矿发展格外用心。1991年全国煤炭行业不景气的时候，他跟乡镇领导商量：“我来承包，不管盈亏，每年上交20万元。”就这样，他挣了钱就投入煤矿，用于进一步扩大生产。结果，他投资兴建的芍药花煤矿因为达到了年产120万吨的规模，并且全部是现代化的综采设备，在此次全省性的兼并重组中，李玉宝的芍药花煤矿得以单独保留，而他经营的另一个煤矿——东湾沟煤矿由于年产煤只有30万吨，在此次整合中已确定与同煤集团合作。“东湾沟重组了，我还有芍药花”。对此，李玉宝感慨自己这些年不断扩大煤矿的举动具有“先见之明”。

    与很多只顾挣钱的煤老板不同，李玉宝舍得在煤矿上投入。仅芍药花煤矿就投资数亿元。同时，一矿包一村，在当地新农村建设上，他投入了400多万元。今年，山阴县集中供暖的用煤，全部由李玉宝提供。“供暖要紧，不能挨冻，县里有多少钱，就给多少钱。”李玉宝这种“不讲价钱”的态度赢得了很多人的称赞。

    几经整合，山西小煤窑数量逐渐减少，但对于目前中小煤矿仍偏多的现实，李玉宝用“中山装改西服”来形容眼下的这场改革。同时，他认为，庄稼秋后才能收，兼并重组的效果要在两年之后才能显现。因此，未来两年内，都是山西经济因此受影响的阶段。

    国企思路

    在狂飙突进的兼并重组中，作为主体的大型企业又有怎样的想法和思路？

    在山西省大同市，记者采访了同煤集团董事长吴永平。从2003年开始，同煤集团就在忻州、朔州、大同等地进行过兼并重组，当时，主要针对地方亏损的中小国有煤矿，共31座，同煤集团对其全面改造。过去年产煤10万吨到20万吨的小煤矿，全部被改造成年产60万吨到120万吨的水平。2007年，同煤集团又对10座煤矿进行了整合。2008年以来，在山西省政府推动下，同煤集团整合的脚步逐渐迈向了吕梁、运城、太原、临汾等地，从整合中尝到甜头的同煤集团认为这条路还要走下去，并且是“非走不可”。

    一旦签订协议，同煤集团就将具有硕士、本科学历的职工派往整合后的煤矿，解决过去中小煤矿人才短缺、管理薄弱等问题，并着眼于提高矿井的安全保障能力。“同煤集团考虑最多的是科技创新和煤炭资源的循环利用，促进能源利用的最大化。”吴永平说。

    在山西的民营煤矿中，金海洋集团赫赫有名。今年5月末，中煤集团与这家民营企业签订了重组意向协议。今年8月28日,中煤集团山西金海洋能源有限公司挂牌成立。“中央企业参与重组民营企业，这在中煤集团是第一次。”该公司党委副书记杨剑说。

    新组建的金海洋公司股份结构为中煤集团60％、山煤集团1．32％、金海洋集团38.68％。新董事会共有7名董事，4名来自中煤集团，3名来自金海洋集团。“管理、技术、设备堪称山西一流，中煤集团看好金海洋的品牌，以及循环经济的亮点，还有民营企业的活力。”作为中煤集团派来的党务干部，杨剑这样评价这次合作。

    目前，由于很多中小煤矿的前身都是村、乡镇创办的集体煤矿，后来才逐渐由个人买下，因而，他们也承担了许多村民福利、公共设施的投入。对此，很多人担心，这些煤矿变身为国有控股的股份制企业后，可能会以现代企业制度和企业自主经营为由，不再承担这部分职能。针对这一情况，一些地方政府表示，将由企业上交一部分资金，或者由政府出面，对这些乡村投入问题进行解决。

    在山西整体推进的煤矿兼并重组中，朔州市因起步早、进展快而备受瞩目。同时，今年上半年，朔州市保持了6％的GDP增长速度，成为山西11个市中唯一实现增长的市。而在全国各省区市前三季度的GDP排行榜中，山西的GDP增长以0．5％位居倒数第一。虽然有舆论为这个结构调整中的“倒数第一”叫好，但对于很多山西人而言，总是希望相关经济数字“再好看一点”，至少不至于有“垫底”的尴尬。

    按照山西省政府确定的目标，到2010年年底,全省矿井数量由原来的1500座减少到1000座左右。矿井生产规模原则上不低于年产90万吨，而且，全部实现综采为主的机械化开采。这一目标，似乎诠释着“改善结构、提升水平”的产业理想。有人用“化蛹为蝶”和“凤凰涅槃”寄予希望。

    “重整河山待后生”的决心，能否孕育出新一轮经济腾飞的力量？山西人似乎在等待着历史给出的答案。