淮南矿业集团试水改制，是国有煤炭企业在新时期转型发展的缩影。自2017年12月19日《关于进一步推进煤炭企业兼并重组转型升级的意见》发布后，煤炭行业兼并重组成果迭出，煤炭产业业态及企业运营和管理模式也正发生巨大的转变。
业态变化 形成多产业结构新格局
作为华东地区最大的煤炭企业，淮南矿业集团从2018年开始积极筹划上市。目前，淮南矿业集团已由原来单一的煤炭产业布局，发展为煤炭、电力、清洁能源、物流、技术服务、金融等多产业格局，管理区域也不再局限于淮南本土。不过，以煤起家的淮南矿业集团，一直以来建立的以煤为主的管控模式制约了其进一步做大做强。此次成立煤业分公司，打造淮南本土煤炭产业板块专业化管理运营平台，做精做优做强煤炭主业，更符合淮南矿业多产业发展的现状，利于企业整体转型发展。
放眼全国煤炭市场，进行多产业布局，构建多链条协同发展已成为煤企普遍的选择，煤炭企业纷纷将自己的角色定位为现代化大型综合性能源集团：由国电集团和神华集团合并重组而成的国家能源集团，已拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块；中煤集团布局煤炭全产业链，立志做具有国际竞争力的清洁能源供应商和能源综合服务商；陕煤集团多年来通过投资新建、收购兼并、资产划转、内部重组等多种途径，形成了“煤炭开采、煤化工”两大主业和“燃煤发电、钢铁冶炼、机械制造、建筑施工、铁路投资、科技、金融、现代服务”等相关多元互补、协调发展的产业格局；兖矿集团以煤炭、化工、装备制造、金融投资为主导产业，发展成为我国唯一一家拥有境内外四地上市平台的煤炭企业……
“经过前期的发展，我国多数煤炭企业己形成多产业结构、多区域分布和多产业链条融合的新格局。”煤炭领域战略管理专家牛克洪在接受本报记者采访时表示，“十三五”时期，我国煤炭市场已发生巨大的变化。
他总结道，一是煤炭市场发展的基本条件出现差异。“十一五”和“十二五”期间煤炭市场总体处于供应趋紧状态，当今市场则处于供应相对宽松状态；二是发展战略方针有差异。此前是做大布局、扩大产能，当今则是优化布局和去过剩落后产能；三是产业结构形态有差异。此前是以煤基产业链（拉长）为主要形态，当今是产业链“长”与“园”（产业园）结合、结构优化、融合、跨界产业形态；四是发展业态要求有差异。此前是一煤独大、追求多产量和大规模，当今是产业多元化、产品清洁化和发展绿色化；五是发展动能有差异。此前主要依靠多投资、多用人，当今靠科技创新、管理创新和改革驱动发展；六是企业发展模式有差异。此前追求规模扩张、以大为主和经营粗放式，当今是内涵挖潜、提质增效、经营集约化和做优做强做大。
“‘十三五’时期煤炭企业要从过去的抢占煤炭资源、募资上项目、兼并收购和一味求大扩张的发展模式，转向三种发展新模式：转向煤电、煤油、煤气多元化及传统能源与新能源并行发展的综合能源企业模式；转向清洁化、低碳化、高值化为特性和竞争力极强的绿色高端能源企业模式；转向实施跨国发展、跨产业融合发展，有的甚至会完全蜕变为非煤企业、或轻资产运营的跨界发展模式。”牛克洪表示。
转型升级 协同融合是重要命题
在“黄金十年”发展期，许多煤炭企业盲目扩张，陷入产业多、摊子大的困局，亏损严重。因此，在构建多元产业结构的同时，如何做好优化升级、协同融合，是煤炭企业必须要思考的问题。
按照《煤炭工业发展“十三五”规划》要求，全国煤炭开发总体布局是压缩东部、限制中部和东北、优化西部。通过煤炭化解过剩产能、等量置换等工作的开展，当前我国煤炭优质产能持续向晋陕蒙新地区集中。牛克洪认为，煤炭企业进行产业优化，首先应顺应大势，按照国家煤炭开发战略部署进行地域布局调整。并按照集中化、规模化、园区化、链条化和协同化的要求，将产业区域划分为创利区域、开发区域和后备区域，区别对待进行资源优化配置，分类布局与协同有序高效发展。其次，在产业链扩张和整合过程中，煤炭企业应明确主次产业定位和排序，按照主业做强做优做大、次主业适度发展、辅业转型发展和新兴产业适时介入的思路进行产业结构调整，分类施策。
另外，在跨界、转变的过程中，融合是一个重要命题。“为了保持市场竞争优势，煤炭企业应着力推进经济结构、产业结构可持续的革命性融合。”牛克洪表示，一是从纵向上推进经济结构、产业结构融合，做好“四化一升”：深化———煤炭调配、洗选深加工；细化———根据用户要求细分产品；转化———向气、电、油、化工等转化；净化———循环经济方式，实现高碳产业低碳发展；升级———提升产品附加值和市场适应度，满足用户需要。
二是从横向上推进融合，一方面从煤、路、港、航上进行产业嫁接融合；另一方面可以推动煤与金融协同融合、煤与钢铁协同融合、煤与物流协同融合。
三是纵、横交合推进融合。在为用户创造新价值和为企业开辟盈利增长新途径“两为”上寻求融合物，选择推进组织融合、产业融合、技术融合、功能融合等。在推动产业跨界融合中，以信息技术和资本运营为手段，配套开发服务业与国家新“四化”融合升级，同时带动员工素质提升与转型发展。
管理创新 企业治理结构发生根本性变化
2017年12月19日发布的《关于进一步推进煤炭企业兼并重组转型升级的意见》，提出通过兼并重组，实现煤炭企业和市场高质量发展，要求到2020年底，争取在全国形成若干个具有较强国际竞争力的亿吨级特大型煤炭企业集团，发展和培育一批现代化煤炭企业集团。
何为现代化煤炭企业集团？牛克洪分析认为，今后混合所有制经济发展成为主流趋向，必然带来企业治理结构的创新。现代企业制度将成为企业的主流企业制度，这与过去国有煤炭企业改制所建立的独资性公司制有很大的不同。过去国有煤炭企业虽然改制建立了现代企业制度，但一定程度上还是“穿新鞋走老路”，名义上是公司制企业，实际行的还是矿务局体制。今后由这种混合所有制经济而建立的公司制，其治理结构的建立及运作必然是真正按“公司法”规范的现代企业制度。
发展现代化煤炭企业，要实现由规模经济发展向高质量和高效益发展的转变。
“新时期我国煤炭企业要实现外延规模扩张和内涵价值提升并重的科学发展方式。
一方面，强势企业通过对弱势企业兼并重组，实现量的规模扩张，提高产业集中度和规模效益；另一方面，煤炭企业要努力进行技术创新、装备更新、产品转化升级以及生产方式改进，用先进的理念、工艺、技术、装备改造和提升传统的煤炭产业，以技术、产品创新和文化品牌塑造内涵式发展带动企业价值的增长。”牛克洪表示。
现代煤炭企业还应更加注重资本运作价值。“新时期，煤炭企业的产业运营主要体现在四个方面：高效生产、集约经营、本质安全和绿色发展。资本运作主要体现在三点：搭平台，即建立上市公司、财务公司及控股、参股金融业等融资平台；多渠道，即开通市场融资、银行借贷、债券发行、战略合作及自我盈利积累等融资渠道；活方式，即根据项目性质及资金用途、用量，本着满足需要和节省融资成本的要求，采取宜长则长、宜短则短等灵活多样的融资方式。”牛克洪认为，“煤炭企业要走好今后发展的道路，必须坚持产业运营与资本运作相结合，这样才能实现企业实力的快速增长、规模的迅速扩张和效益的大幅提升。”
